اما این میتواند سازمان شما را از بین ببرد. چطور؟
استفاده از این سایت چقدر به درد ما میخورد؟
اما در آخرين خبر نامه سايت 3 توصيه بود كه خيلي جالب است، به خصوص براي Low S هائي مثل من كه هميشه عجله دارند:
1- هر وقت ممكن است، كارها را يك به يك انجام دهيد. تحقيقات نشان ميدهد كه انجام چند كار همزمان، تا 25% تاخير در اتمام كارها را سبب ميشود. (بريم سراغ DOS)
2- هر 90 دقيقه،استراحت كنيد. يكي دو دقيقه استراحت، ميتواند انرژي شما را تجديد كند.
3- پايان روز را واقعاً پايان كار قرار دهيد و وقتي با خانواده هستيد واقعاً با آنها باشيد.
ساده و جالب بود به نظرم.....ما واقعاً بايد به فكر خودمان هم باشيم...بخصوص دوستاني كه كار را مثل جنگ ميبينند و اداره ميكنند...مثلاً خود من.
سربلند باشيد
بی شک نسخه واحدی برای برخورد با تمام افراد در هر یک از این موقعیتها وجود ندارد. آگاهی از روش برخورد مناسب با هر یک از این موارد است که مدیری را تبدیل به یک مدیر خوب میکند.
نظر به اهمیت این موضوع، یکی از گزارشهای سیستم توماس به این موضوع اختصاص یافته است. این گزارش بر اساس شاخصه های رفتاری فرد مورد بررسی، راهکارهائی کاربردی را به مدیر وی ارائه میدهد، تا بتواند مدیر خوبی باشد.
یادمان باشد که افراد کمتر سازمانها را ترک میکنند، بلکه عمدتاً این مدیران سازمان هستند که افراد آنها را ترک میکنند. به بیان دیگر، رفتار مدیران نقش تعیین کننده در ماندگاری و وفاداری همکاران دارد.
اما محتوای این گزارش، که پر طرفدارترین گزارش سیستم توماس در میان تمام مشتریان در سراسر جهان است، از بخشهای زیر تشکیل شده است:
براي بهترين بهره گيري از حضور در نمايشگاه،خوب است به ابعاد رفتار سازماني هم توجه كنيم، تا مشتريان را فراري ندهيم.
چند نكته كوتاه اينجا در اين موضوع ارائه ميشود:
شركتهاي مختلف، با تحقيق با پايش و با توسعه دانش و امكانات، توانسته اند نتايج متفاوتي از كاربرد اين مدل در بحث رفتار سازماني بدست آورند. امروزه تعداد اين شركتها هم كم نيست. حداقل من در ايران دو شرکت دیگر را میشناسم که در این زمینه فعالیت دارند.
یکی شرکت راهبرد دانش مدیریت رادمان است و دیگری گروه مدیریتی آرشیام جهان، که در حد اطلاعات ناقص بنده، هر دو فعالیت گسترده و مشتریاني دارند، كه جائي نشنيده ام كه ناراضي بوده باشند. توصیه میکنم اگر در فکر استفاده از مشاوره مدیریتی هستید، حتماً از این دو شرکت هم اطلاعات دریافت نمائید.
شايد ارائه آدرس و مشخصات اين دو شركت همكار (من همه دوستان فعال در این زمینه را همکاران و شرکای تجاری پوینده میدانم، نه رقیب، اما لفظ همکار، به معنی رابطه تجاری با این دوستان نیست) كمي مايه تعجب باشد، اما تلقي ما در شركت پوينده دهكده جهاني، نسبت به شركتهائي كه در زمينه مشابه ما فعاليت دارند، رقابت سالم و همكاري است، نه تخريب، نه كتمان.
فکر کردم این وبلاگ بدون معرفی سایر شرکتهای فعال در این زمینه، به رسالت خود نزدیک نخواهد شد. امیدوارم همه کسانی که بحث سرمایه های انسانی فکر میکنند، بتوانند بهترین گزینه را برای دریافت خدمات و مشاوره، بیابند، تا سازمانی موفق تر داشته باشند و این سازمانهای موفق تر، همه ما را به کشوری موفق تر تبدیل کنند.
سربلند باشید
این مطلب شاید برای آن مدیران سودمند باشد.
این را هم بگویم که این روش جایگزین 360 درجه نیست. 360 درجه در مورد افراد است، این پیشنهاد برای سازمان است. یعنی سازمان از دید کارکنان.
میخواهیم ببینیم چطور سازمانمان را از چشم همکاران ببینیم؟
اين كار خيلي خوب نيست. اينكه ما پرسشنامه اي را كه به نظرمان تمام پرسشهاي ما را در بر دارد،بين همكاران توزيع كنيم و با دريافت و مطالعه آنها فكر كنيم كه ميدانيم چه ضعفهائي داريم و چه بايد بكنيم، ظاهراً كار خوبي است، اما در باطن، به نظرم چندان خوب نيست، حتي ميتواند خطرناك باشد...لابد ميپرسيد چرا.
اينجا چند نكته كوچك در اين باب مينويسم.
اولاً اين را نبايد از ياد برد كه سوالات و ترتيب آنها مهم هستند. بايد به طرف مقابل زمان داد تا با جو جلسه مصاحبه كنار بيايد. پس مهمترين سوالها را اول كار نپرسيد.
توجه داشته باشید که این تحلیلها مربوط به حات ایده آلی است که یکی از شاخصه های رفتاری، عمده رفتار فرد را تحت کنترل داشته باشد. در عمل رفتار افراد تابع ترکیبی از شاخصه ها میتواند باشد.
اما این اطلاعات دید خوبی در مورد ترکیبها هم میتواند به شما بدهد. به نظرم از هیچ، بهتر است. امیدوارم بپسندید.
High D ها:
گام اول این بود که "بدانیم چه میخواهیم". در این راستا خروجی نمونه ای از مدل شایستگی رفتاری را اینجا می آورم:
البته به نظر خود من،مشكل اصلي سازمانها،بحث ريزش نيرو، در كنار جانشين پروري است، كه حتماً به آن پرداخته خواهد شد. اما فعلاً ابتدا به بررسی این بحث خواهم پرداخت. همیجا این را هم باید بگویم که بخشهائی از این مطلب، در مطالب دیگر آمده که برای حفظ انسجام، آنها را تکرار کرده ام. امیدوارم عفو بفرمائید.
نکته دیگر اینکه در این مطلب، توضیحات بر اساس کاری که ما انجام میدهیم، آورده شده است. ممکن است کمی رنگ و بوی تبلیغ بدهد، این را هم ببخشید.
استخدام، نقطه ورود فرد به سازمان است، معمولاً تلاش میشود که در این مرحله بیشترین وسواس در انتخاب فرد مناسب برای پست مناسب صورت پذیرد.
نکته مهم این است که برای بسیاری مشاغل، تخصص، تجربه کاری، حقوق و مواردی از این دست در اولویت اول هستند. در بحث رفتار سازمانی، فرض ما بر این است که این فیلترها قبلاً اعمال شده باشند. خارجی ها به این دسته سوالات اولیه که نقش فیلترهای مقدماتی را دارند، Killer Questions میگویند.
بعد از غربال اولیه، معمولاً با چند گزینه مواجه هستیم که خیلی علاقه داریم بهترین انتخاب را از میان آنها انجام دهیم.
در اینجا باید بر سر چند نکته با خودمان توافق کنیم:
اين نكته به من آموخت كه تعداد افرادي با فاكتور S بالا، در بين خوانندگان اين وبلاگ خيلي كمتر از آنهاست كه D يا I بالا دارند. :-)
يعني نگاه و علاقه اكثر دوستان كاربردي است تا تحليلي. اين شناخت مخاطب هم يكي از كاربردهاي رفتار سازماني است.
من هم تلاش ميكنم تا چنين ارائه دهم. اما دوستان نتيجه گرا بدانند كه مطالبي كه شامل تحليل هستند را هم بايد نگاهي كرد. از ميان آنها مثالهاي خوبي بيرون مي آيد.
سربلند باشيد
مشكل منابع انساني در سازمانها هم از اين قاعده مستثني نيست. آيا ما (به عنوان سازمان) ميدانيم كه با چه چالشهائي در زمينه منابع انساني مواجه هستيم؟ ميدانيم كه بحث منابع انساني مهم است، بايد به آن بپردازيم و ...، اما شايد خيلي به طور شفاف نميدانيم كه مشكل كجاست؟
در استخدام مشكل داريم؟ يعني نيروي جديد ميخواهيم و مرتب آگهي ميدهيم و هيچ؟ يا نيرو را استخدام ميكنيم و بعد متوجه ميشويم اشتباه كرده ايم، او آني كه فكر ميكرديم نيست؟ يا نيروي استخدام شده، روز به روز افت ميكند؟
در ريزش نيرو مشكل داريم؟ يعني نيروها مي آيند، اما تا كمي آشنا ميشوند، ميروند؟
در راندمان مشكل داريم؟ (فوري نگوئيد بله :-)) يعني كارها بيشتر از معمول طول ميكشند؟
در رده مديريت مشكل داريم؟ يعني فكر ميكنيم مديران به اندازه ما دل نميسوزانند؟ يا نميدانند؟
در فروش محصول اشكال هست؟ فكر ميكنيم بخش فروش ما كم كار هستند؟
مشكل واقعاً كجاست؟
فكر ميكنم اگر چند نظر برسد و چند مشكل مطرح شود، بتوانيم با هم روش مدوني براي مواجه شدن با آن (و نه حل آن) پيدا كنيم.
ما كه از حل نشدن مشكلات، عدم برنامه ريزي، و ... در تمام سطوح گله ميكنيم، خودمان طور ديگر عمل ميكنيم؟
سربلند باشيد
وقتي اين نوشته آقاي دكتر درگي را در مورد سمينار ارمنستان،حضور آقاي كاتلر و گروه همراهشان ميخواندم، اين پاراگراف نظرم را جلب كرد:
کاتلر در پاسخ‌گویی وشنیدن پرسش‌ها شتابی نداشت. و این درست متضاد با گروه همراهان کاتلر بود که ترجیح می‌دادند کاتلر سریعتر استراحت کند. همراهان کاتلر به تناسب کارشان، وظیفه داشتند تا زودتر سمینار پایان یابد، و استراحت آغاز شود. اما کاتلر در کمال خونسردی دیگران را دعوت می‌کرد تا پرسش‌هایشان را اظهار کنند.
اين اتفاقي است كه براي چهره هاي مشهور، زياد مي افتد. يعني همراهان دعوا ميكنند، دوست داران را كنار ميزنند، خبرنگاران را دور ميكنند، و تمام كارهاي منفي را انجام ميدهند (نقش آدم بد) تا فرد اصلي بتواند بهتر و جذاب تر ظاهر شود و محبوب تر شود. آنچه در اين سمينار هم رخ داده است. چرا؟
چون تمام آن تيم توافق جدي دارند كه افزايش محبوبيت آن چهره، كه لزوماً رهبر تيم هم نيست، بر زندگي و موفقيت همه آنها اثر زيادي دارد و در اين راه، هر كسي نقشي دارد.
حالا تجسم كنيد كه آقاي كاتلر دائم ميگفت "خسته ام" ، "نميتوانم" و ... آن وقت شركت كنندگان چه بازخوردي ميداشتند.
سربلند باشيد
اول ببينيم موضوع چيست؟
موضوع صحبت تحليل رفتار و برخورد شخص با مشتري اي كه آداب معاشرت حرفه اي را رعايت كرده نيست. چون به نظرم، برخوردي كه يك مدير در يك مقطع با يك مسئله كرده، حتماً با در نظر داشتن تمام جوانب بوده است و هيچكس نميتواند مدعي باشد كه صلاح شركت را بيشتر و بهتر از مدير آن ميداند.
موضوع حفاظت از حقوق و هويت شركت و شخص هم نيست. چون هيچكس نميتواند مدعي باشد كه بهتر از خودِ يك فرد، ميتواند حافظ حقوق و هويت او يا شركتش باشد.
به نظر من موضوع اثرات يك برخورد (يا يك رفتار سازماني) بر يك شركت است. و اصلاً ببينيم در چنين شرايطي، نه اين موضوع خاص، چه گزينه هائي وجود دارند.
من ميخواهم بگويم كه خيلي با برخوردي كه در آنجا تشريح شده، موافق نيستم. حالا بگويم كه چرا:
فكر كردم بد نيست تجربه اي در اين زمينه را هم اينجا به اشتراك بگذارم.
شركتي با ما تماس گرفت. سوال اين بود:
مديران شركت فكر ميكنند كه به نيروهاي جوان در بين سهامداران نياز دارند كه بتوانند شركت را كه سابقه خوب و طولاني دارد، با انرژي بيشتري پيش ببرند. كارشناسان جوان و موفقي هم داريم كه فكر مكنيم به آن حد رسيده اند كه براي نگه داشتنشان بايد سهامدارشان كنيم. اما ميترسيم. نكند با ورود اين جوانان شيرازه كار از دستمان در برود؟ چه ميتوان كرد؟
سوال جالبي بود. آنچه ما براي ايشان انجام داديم اين بود: