نشست آشنائی با رفتار سازمانی

صبح روز چهارشنبه ، چهارم بهمن ماه، در یک نشست حدوداً  2 ساعته، میخواهیم به موضوعات زیر بپردازیم:

• مدل رفتاری DISC را معرفی و تشریح کنیم،
• شاخصه های رفتاری هر یک از شرکت کنندگان را اندازه گیری و گزارشی از شیوه های رفتار سازمانی شان، به خودشان ارائه کنیم،
• کاربردهای رفتار سازمانی را در هر یک از زمینه های استخدام، ارتقای بهره وری، حفظ نیروها و ... مرور کنیم،
• روشهای حمایت از هر یک از تیپهای رفتاری را ارائه کنیم،
• و نهایتاً به ابهاماتی که هر یک از شما ممکن است در این زمینه، در مورد همکارانتان، یا مهمتر از آن، در مورد خودتان داشته باشید، در حد بضاعتمان، بپردازیم.

در صورت تمایل به حضور، لطفا مشخصات خود را به نشانی زیر، ارسال فرمائید.

[e-mail]

متشکر میشوم اگر در ایمیلی که ارسال میفرمائید، نام، آدرس ایمیل، شماره تلفن تماس (ترجیحاً همراه) و اگر از سازمانی شرکت میکنید، نام سازمان و شغلتان را در آن سازمان را هم مرقوم فرمائید.

امیدوارم با مشارکت شما بتوانیم اطلاعات ارزشمندی خدمتتان ارائه نمائیم.

سربلند باشید

روشهای مقابله با سرعت کار

وقتی سرعت کار، از توانی که ما در خود سراغ دلریم بالاتر میرود، هر کدام از ما روشی را برای مقابله با این سرعت احتیار میکنیم.

غافل از اینکه این روش ممکن است هم به اعتبار ما لطمه بزند، هم به خوبی مانع رشد و توسعه ما میشود، این در حالیست که ما فکر میکنیم دیگران متوجه این روش مقابله ما نمیشوند و شاید حتی فکر کنیم که این اقدام ما به خوبی میتواند حمل بر دلسوزی برای کار یا کیفیت شود.

اما در عمل چه میشود؟

ادامه نوشته

حقوق متقابل

وقتی مشتریان سریال قهوه تلخ، با چهره آقای مهران مدیری مواجه شدند که درخواست میکرد فیلمش را کپی نکنند، بی شک همه به فکر فرو رفتند. به جمله های زیبائی که جناب ایشان در دفاع از عدم کپی کردن مطرح کردند. به هزینه و زحمت چندین هنرمند نام آور فکر کردند و اینکه چطور کپی کردن میتواند دسترنج آنها را به باد دهد.

بعداً سریالهای دیگری هم آمدند، مثلاً قلب یخی. مردم هم به نظرم از این روش جدید ارائه برنامه ها استقبال کردند، و به گمانم همان پیام آقای مدیری، اینجا هم در ذهنها بود و مردم اگر نگویم اصلاً، اقلاً کمتر کپی کردند.

اما آیا آن دوستان هم به حقوق ما مخاطبان احترام گذاشتند؟

ادامه نوشته

چابکی : یک خطای رایج

در مطلب پیشین کمی به مقدمات و الزامات چابکی پرداختم (اینجا). قصد داشتم در مطلب بعدی به گامهای بعدی برای حرکت به سوی چابکی بپردازم، اما فکر کردم خوب است اول نکته مهمی را اشاره کنم.

گفتم که یکی از بنیانهای اساسی چابکی و حرکت به سوی چابک شدن، کار تیمی و تیم بودن است. اما تعریفی که از تیمها هست خیلی متفاوت است.

فکر کردم جا دارد که در مورد تیمهای مورد نظر در چابک بودن، کمی بلند بلند فکر کنم.

ادامه نوشته

چابکی : از انتخاب تا اجبار

چابکی مبحث جالبی است که این روزها هم خیلی داغ است. سازمانهایی که مشتریانشان را از دست داده باشند، به خوبی میدانند که بخش عمده ای از علت مسئله عدم امکان پاسخگوئی به موقع و درست به نیازهای مشتری بوده است.

نکته اینجاست که دیده نشدن یک نیاز یا خواسته در قرار اولیه شما با مشتری چندان مهم نیست، مهم این است که باید بتوانید به موقع یه این نیاز پاسخ دهید.

داستان چابکی (در سطح سازمان) را اگر تعقیب کنیم، میبینیم که ریشه این مسئله در تشخیص کنگره آمریکا در سال 1991 بود که : "نیاز کسب و کارها در سالهای بعدی این دهه، کارآمدی در اجرا نیست، بلکه چابکی در پاسخگوئی به نیازهای دائماً متغیر بازارهاست."

این تشخیص منجر به گزارشی شد که توسط انستیتوی Iacocca  در سال 1991 منتشر شد. عنوان این گزارش استراتژی تولید در قرن 21 بود و این داستان ادامه یافت.

اکنون سخن این است، چابکی یک انتخاب است؟ مثل شیوه های مختلف تولید؟ یا به صورت راهی گریز ناپذیر برای موفقیت و حتی بقا درآمده است؟

ادامه نوشته

نقش تحليل در اجراي موفق

آقاي واحد مطلبي نوشته بودند كه چرا در صنعت نرم افزار نميتوان محصولي توليد كرد كه همه جا و زياد كاربرد و فروش داشته باشد، اين سوالشان از بررسي يك محصول ساده اما پركاربرد و البته نه چندان خوشنام :))، شروع شده بود. (اينجا)

بنده هم طبق معمول وارد شدم و چند بندي نوشتم كه نظراتم و درد دلهايم در همين مورد بود (اينجا)

در اين راستا، آقاي واحد هم به مبحث مهم تحليل كسب و كار پرداختند (اينجا)

همانطور كه ميدانيد تحليل در كارها،‌هر كاري،‌نقش مهمي دارد. فكر كردم در اين مورد به جاي ايجاد زحمت در وبلاگ جناب آقاي واحد، همينجا چند نكته اي بنويسم.

ادامه نوشته

بحث شیرین تعامل

تعامل بسیار مهم است. قبلاً در مورد اهمیت مهارتهای نرم (Soft skills) نوشته ام (اینجا). تعامل یکی از مهمترین این مهارتهاست.

با تعامل است که از انتقال صحیح نظراتمان مطمئن میشویم و نیز نظرات (نیازهای) مخاطبمان را درک میکنیم.

اولین اصل در تعامل این است که تعامل یک فرآیند دوسویه است و سپس باید توجه داشت که تعامل موثر با درک و رعایت حقوق طرفین یک تعامل شروع میشود.

اما حقوق طرفین تعامل چیست؟

ادامه نوشته

يك قانون مهم در مذاكره

يك قانون خيلي مهم در مذاكره كه منشاء بسياري از سوءتفاهم هاست. همه آن را ميدانيم اما كمتر به آن توجه ميكنيم يا كمتر موفق به استفاده از آن ميشويم.

پروفسور آلبرت مهرابيان، يكي از ارمنيان ايراني كه در دانشگاه UCLA در بخش روانشناسي فعاليت داشته است، به خاطر تحقيقش در مورد بخشهاي كلامي و غير كلامي پيامها،‌شهرت دارد.

به طور خلاصه تحقيقات اين پروفسور نشان داده كه تنها 7% (بله، هفت درصد) از پيامي كه از ما در مورد منشها و احساسات منتقل ميشود،‌ مربوط به كلامي است كه ميگوئيم و بقيه (يعني نود و سه درصد) آن ناشي از لحن گفتار، زبان بدن و مواردي از اين دست است.

خيلي جالب است. بيش از اينكه به كلمات ما كه با هوشمندي هم انتخاب كرده ايم توجه شود و دريافت شوند، شيوه گفتن ما اثر ميگذارد. دقيقاً مثل بشين و بفرما و بتمرگ!

اين است كه ما چيزي را ميگوئيم، فكر هم ميكنيم بايد شنيده شود، اما نميشود.

سربلند باشيد

حالا وقتش است؟

نيازي به گفتن نيست كه سازمانهاي ما اين روزها با چالشهايي مواجهند. برخي با چالشهاي معمول پايان سال، برخي با چالشهاي ناشي از تغيير نرخ ارز، برخي با چالش محدوديت بودجه اي مشتريان براي خريد و ... خلاصه هر كدام به نوعي چالشي را دارند. اصلاً مگر قرار است سازمان بي چالش باشد؟ :-)

در همين زمان است كه خيلي از مديران نياز به رسيدن به اهدافي را تعريف و تبيين ميكنند. ميخواهند محصول جديدي آماده شود، همايشي برنامه ريزي شود، هدف جديدي در فروش محقق شود، و ....

مثلاً در سازماني كه به اندازه كافي و پيش بيني شده فروش نداشته،‌مدير به اين نتيجه ميرسد كه براي انجام تعهدات مالي اش، (از جمله حقوق پرسنل)، بايد مقدار بيشتري فروش انجام شود.

خوب، واضح است كه اين كار را چه كسي بايد انجام دهد: همكاران. با هر زباني به همكاران مراجعه ميكند. موضوع را به آنها انتقال ميدهد. اما به هزار و يك دليل، خواهش او با استقبال مواجه نميشود.

ادامه اين مطلب را به كمي بازتر كردن اين موضوع اختصاص داده ام.

ادامه نوشته

مربی خود باشیم

خیلی سازمانها برای افراد خود از مربی (یا Coach)  استفاده میکنند تا شاخصه های رفتاری آنها را بهبود دهند یا آنها را برای مواجهه با شرایط خاص، آماده کنند.

اما تعداد افرادی که امکان بهره گیری از مربی را ندارند، حتی در رده های بالای سازمانی، بیشتر است. پس چاره چیست؟ یکی از بهترین کارها این است که خود، مربی خود باشیم.

به نظر کاری نشدنی شاید باشد، اما شدنی است و خیلی افراد به این روش مرتباً خود را توسعه میدهند.

گاهی هم لازم است که شما به عنوان یک رهبر (نه مدیر) همکاران خود را توسعه دهید. این مطلب میتواند در این شرایط هم کمک کننده باشد.

باید توجه بدهم که این مطلب فقط در حد یک ایده دهنده است، نه آنکه یک دستورالعمل کامل برای جایگزینی استفاده از مربیان.

در ادامه مطلب، توضیات ارائه شده است.

ادامه نوشته

هر کس چطور بهتر یاد میگیرد؟

بودجه هاي گزافي در سازمانها صرف برنامه هاي آموزشي ميشود، اما سازمانها هميشه از اين برنامه هاي آموزشي راضي نيستند، و به همين دليل تداوم آنها با مخالفتهايي از سوي مديران ارشد، كه انتظار بازخوردهاي بارزتري را داشته اند، مواجه ميشود.

ميدانم كه بررسي در مورد اثر بخشي برنامه هاي آموزشي زياد انجام شده و شايد يكي از جامع ترين آنها را آقاي دكتر باراندوست انجام داده باشند.

در اين ميان تناسب نيازهاي رفتاري افراد با محتواي آموزشي و نيز با شيوه آموزش نقشي تعيين كننده دارد.

آقاي ريچارد فلدر و خانم ليندا سيلورمن در اين مورد در اواخر دهه 80 ميلادي تحقيقاتي انجام داده و انسانها را از نظر شيوه يادگيري تقسيم بندي نموده و براي اين منظور شاخصي تعيين كردند.

اين شاخص بر اساس آزمونهايي كه به اين منظور هست، سنجيده ميشود، اما توجه به گروه بنديهايي كه اين دوستان ارائه نموده اند، جالب است و ميتواند در اثربخش نمودن برنامه هاي آموزشي سازمانها موثر باشد:

ادامه نوشته

كار مهم - كار فوري

خيلي از ما در اولويت بندي و برنامه ريزي براي كارهايمان موفق نميشويم، يا بهتر است بگوئيم از خودمان راضي نيستيم.

چشم آبي ها براي موفقيت در اين موارد، ابزارهاي بسيار بسيار ساده اي دارند (عمده آنها هم ريشه در شرق دارد، كه التبه مهم نيست،‌ مهم اين است كه آنها از اين ابزارها استفاده ميكنند)، كه استفاده از آنها را "آموخته اند".

يكي از اين ابزارها، ابزاري است كه گويا آقاي آيزنهاور براي اولويت بندي كارهايش از آن استفاده ميكرده است. مطمئنم كه وقتي با كاركرد اين ابزار آشنا شويد، در اينكه آيزنهاور به عنوان يك رئيس جمهوري از اين ابزار ساده استفاده ميكرده، ترديد خواهيد كرد، اما باور كنيد. البته بايد به اسم آقاي دكتر استفان كاوي هم در ابداع و استفاده از اين روش اشاره كرد.

اين ابزار كار ها را به 2 دسته اصلي تقسيم ميكند:

ادامه نوشته

اين كارو نكن، اون كارو نكن!

اگر سري به وبلاگهاي مديريتي و به وي‍ژه منابع انساني بزنيد، بيشتر از همه چيز "نهي" ميبينيد.

من و امثال من دائم به مديران ميگوئيم كه اين كار را مكن،‌مبادا در آن دام بيفتي، اين اقدامت عواقب خوبي نخواهد داشت، تو كه مصاحبه بلد نيستي، تو كه نيروها را فراري دادي، اين هم شد استخدام؟ و ....

در اين نوشته مقصود خاصي ندارم، اما مدتي است كه ميگردم و كمتر يابنده بوده ام. به خودم نگاه كردم. ديدم من هم كم از اين "نهي" ها ننوشته ام.

حالا مدير چه كند؟ به يكي از ما مراجعه ميكند. ما هم ابزارهايي معرفي ميكنيم. آيا آن ابزارها نيازهاي مدير را رفع ميكند؟ آيا وضعش بهتر ميشود؟

دوستان و اساتيد دانشگاهي چه ميكنند؟ چه ابزار عملي اي در دست مدير ميگذارند كه برايش راهگشا باشد؟ دانشگاههاي ما تا چه حد وارد حوزه هاي عملي ميشوند؟

اميدوارم در نظرات اين مطلب، كمي درد دلهاي مديران را بشنويم،‌تا بدانيم آنها چه ميخواهند؟ آيا واقعاً نيازهاي مديران در زمينه منابع انساني،‌توسط مشاوران موجود، رفع ميشود؟ كدام حوزه ها پوشش داده نميشوند؟

به نظرم فاصله اي (Gap) هست. اين فاصله، هم ناشي از اين طرف است هم آن طرف. اميدوارم بتوانيم بخشهايي از اين علتها را در بازار ايران بشناسيم. كمك كنيد.

سربلند باشيد