http://www.uveco.ir/hrblog/feed/
در نشاني جديد در حال تنظيمات نهائي هستيم و منتظر نظرات شما.
سربلند باشيد
دو گروه حدوداً بيست نفره در نشست شركت كردند كه از همه تشكر ميكنم.
در اين نشست در مورد كاربردهاي سيستم مكانيزه شناخت رفتار سازماني توماس اينترنشنال،توضيح داده شد. ارائه اي كه آماده كرده بودم حدود 80 اسلايد داشت، من حدود يكساعت صحبت عمومي داشتم و سپس با مشاركت حاضرين هم حدود يكساعت و كمي بيشتر صحبت كرديم. من خيلي از صحبتهاي دوستان استفاده كردم.
اما چند نكته پيش آمد كه بايد اينجا اشاره كنم:
- تعدادي از دوستان انتظار داشتند كه بعد از اين نشست، بتوانند با نگاهي به هر كس، رفتار او را تجزيه و تحليل كنند. اين از اهداف اين نشستها نيست. دست يافتن به چنين مهارتي، نيازمند ممارست و تجربه طولاني است. تمام اين تجزيه و تحليلها را سيستم براي ما انجام ميدهد. هدف اين بود كه با خروجي هاي سيستم و انتظاراتي كه ميتوان از آن داشت،آشنا شويم.
- گروهي از دوستان به مقايسه روشهاي ديگري كه در سازمانشان داشتند با اين سيستم پرداختند. بخشي از اين سيستمها، ساخته ي خود سازمان بود. اينكه ما پرسشنامه يا سيستمي را در سازمان به وجود بياوريم و از آن براي شناخت افراد و ارزيابي آنها استفاده كنيم، نيازمند تجربه اي وسيع است، بايد روائي و پايائي اين سيستمهايي كه ميسازيم به طور علمي بررسي شود. مثلاً استفاده از سيستم AHP براي مقايسه جوابها، ما را لزوماً به جايي نمي برد. بايد بدانيم كه چه چيزي را با چه چيزي مقايسه ميكنيم و دنبال چه هستيم؟
- مشكلات سازمانها هم بسيار متفرق بود. برخي ميگفتند در بخش فروش هيچ مشكلي ندارند، اما مشكل استخدام و ريزش دارند، گروهي ديگر درست بر عكس بودند. اين هم جالب بود كه مشكلات سازمانهاي ما چقدر مختلف و متنوع است.
- در فرمهاي نظر سنجي كه توسط دوستان تكميل شد، چند نفر پيشنهاد كرده بودند كه اين موضوع به صورت يك كارگاه چند روزه ارائه شود. اين موضوع را حتما مورد توجه قرار خواهيم داد.
- در ابتداي جلسه به هر نفر يك گزارش مختصر در مورد خودش ارائه شد. حداقل ميزان شباهت بين شناختي كه سيستم در آن گزارش از دوستان پيدا كرده بود، با خودشان، بر اساس اظهارشان در نشست، 70% بود. اعداد بالاتري هم البته ذكر شد كه از آنها ميگذرم. اين خبر خوبي است، چون اين به آن معناست كه ما ميتوانيم در تعامل با فردي كه آزمون را داده، به جاي شناخت صفر، از حداقل 70% شناخت شروع كنيم.
- عمده حضار در فرمهاي نظر سنجي، تازگي مطالب ارائه شده را بالاتر از حد انتظار ذكر كرده بودند،از اين بابت خوشحالم كه اقلاً وقتشان را هدر نداده بوديم.
- عده اي از دوستان انتظار داشتند كه جزوه اي يا كتابي در خصوص اين موضوع به حضورشان تقديم كنيم. اين هم از كوتاهي ماست كه چنين جزوه اي نداريم، هم ناشي از وضعيت حق مولف در كشور است، هم ناشي از بيم شخصي من در اين مورد كه مبادا دادن اين اطلاعات سبب قضاوتهاي نه چندان صحيح در مورد افراد در سازمانها شود. شايد بايد اين نظر را با نظري كه در مورد برگزاري كارگاههاي مفصل تر داده شده بود، تلفيق و اقدام كنيم. اين بستگي به نظرات خوانندگان خواهد داشت. فكر ميكنيد چنين كتابي كه در بر دارنده مطالبي مشابه مطالب اين وبلاگ باشد، سودمند خواهد بود؟
لازم است از تمام دوستاني كه در اين نشست شركت كردند و از همكاران شركت كه زمان و انرژي زيادي را صرف برنامه ريزي و اجراي آن كردند،صميمانه تشكر كنم.
سربلند باشيد
در صورت تمایل به حضور، لطفا مشخصات خود را به نشانی زیر، ارسال فرمائید.
متشکر میشوم اگر در ایمیلی
که ارسال میفرمائید، نام، آدرس ایمیل، شماره تلفن تماس (ترجیحاً همراه) و
اگر از سازمانی شرکت میکنید، نام سازمان و شغلتان را در آن سازمان را هم
مرقوم فرمائید.
امیدوارم با مشارکت شما بتوانیم اطلاعات ارزشمندی خدمتتان ارائه نمائیم.
سربلند باشیدغافل از اینکه این روش ممکن است هم به اعتبار ما لطمه بزند، هم به خوبی مانع رشد و توسعه ما میشود، این در حالیست که ما فکر میکنیم دیگران متوجه این روش مقابله ما نمیشوند و شاید حتی فکر کنیم که این اقدام ما به خوبی میتواند حمل بر دلسوزی برای کار یا کیفیت شود.
اما در عمل چه میشود؟
وقتی مشتریان سریال قهوه تلخ، با چهره آقای مهران مدیری مواجه شدند که درخواست میکرد فیلمش را کپی نکنند، بی شک همه به فکر فرو رفتند. به جمله های زیبائی که جناب ایشان در دفاع از عدم کپی کردن مطرح کردند. به هزینه و زحمت چندین هنرمند نام آور فکر کردند و اینکه چطور کپی کردن میتواند دسترنج آنها را به باد دهد.
بعداً سریالهای دیگری هم آمدند، مثلاً قلب یخی. مردم هم به نظرم از این روش جدید ارائه برنامه ها استقبال کردند، و به گمانم همان پیام آقای مدیری، اینجا هم در ذهنها بود و مردم اگر نگویم اصلاً، اقلاً کمتر کپی کردند.
اما آیا آن دوستان هم به حقوق ما مخاطبان احترام گذاشتند؟
گفتم که یکی از بنیانهای اساسی چابکی و حرکت به سوی چابک شدن، کار تیمی و تیم بودن است. اما تعریفی که از تیمها هست خیلی متفاوت است.
فکر کردم جا دارد که در مورد تیمهای مورد نظر در چابک بودن، کمی بلند بلند فکر کنم.
چابکی مبحث جالبی است که این روزها هم خیلی داغ است. سازمانهایی که مشتریانشان را از دست داده باشند، به خوبی میدانند که بخش عمده ای از علت مسئله عدم امکان پاسخگوئی به موقع و درست به نیازهای مشتری بوده است.
نکته اینجاست که دیده نشدن یک نیاز یا خواسته در قرار اولیه شما با مشتری چندان مهم نیست، مهم این است که باید بتوانید به موقع یه این نیاز پاسخ دهید.
داستان چابکی (در سطح سازمان) را اگر تعقیب کنیم، میبینیم که ریشه این مسئله در تشخیص کنگره آمریکا در سال 1991 بود که : "نیاز کسب و کارها در سالهای بعدی این دهه، کارآمدی در اجرا نیست، بلکه چابکی در پاسخگوئی به نیازهای دائماً متغیر بازارهاست."
این تشخیص منجر به گزارشی شد که توسط انستیتوی Iacocca در سال 1991 منتشر شد. عنوان این گزارش استراتژی تولید در قرن 21 بود و این داستان ادامه یافت.
اکنون سخن این است، چابکی یک انتخاب است؟ مثل شیوه های مختلف تولید؟ یا به صورت راهی گریز ناپذیر برای موفقیت و حتی بقا درآمده است؟
آقاي واحد مطلبي نوشته بودند كه چرا در صنعت نرم افزار نميتوان محصولي توليد كرد كه همه جا و زياد كاربرد و فروش داشته باشد، اين سوالشان از بررسي يك محصول ساده اما پركاربرد و البته نه چندان خوشنام :))، شروع شده بود. (اينجا)بنده هم طبق معمول وارد شدم و چند بندي نوشتم كه نظراتم و درد دلهايم در همين مورد بود (اينجا)
در اين راستا، آقاي واحد هم به مبحث مهم تحليل كسب و كار پرداختند (اينجا)
همانطور كه ميدانيد تحليل در كارها،هر كاري،نقش مهمي دارد. فكر كردم در اين مورد به جاي ايجاد زحمت در وبلاگ جناب آقاي واحد، همينجا چند نكته اي بنويسم.
تعامل بسیار مهم است. قبلاً در مورد اهمیت مهارتهای نرم (Soft skills) نوشته ام (اینجا). تعامل یکی از مهمترین این مهارتهاست.با تعامل است که از انتقال صحیح نظراتمان مطمئن میشویم و نیز نظرات (نیازهای) مخاطبمان را درک میکنیم.
اولین اصل در تعامل این است که تعامل یک فرآیند دوسویه است و سپس باید توجه داشت که تعامل موثر با درک و رعایت حقوق طرفین یک تعامل شروع میشود.
اما حقوق طرفین تعامل چیست؟
پروفسور آلبرت مهرابيان، يكي از ارمنيان ايراني كه در دانشگاه UCLA در بخش روانشناسي فعاليت داشته است، به خاطر تحقيقش در مورد بخشهاي كلامي و غير كلامي پيامها،شهرت دارد.
به طور خلاصه تحقيقات اين پروفسور نشان داده كه تنها 7% (بله، هفت درصد) از پيامي كه از ما در مورد منشها و احساسات منتقل ميشود، مربوط به كلامي است كه ميگوئيم و بقيه (يعني نود و سه درصد) آن ناشي از لحن گفتار، زبان بدن و مواردي از اين دست است.
خيلي جالب است. بيش از اينكه به كلمات ما كه با هوشمندي هم انتخاب كرده ايم توجه شود و دريافت شوند، شيوه گفتن ما اثر ميگذارد. دقيقاً مثل بشين و بفرما و بتمرگ!
اين است كه ما چيزي را ميگوئيم، فكر هم ميكنيم بايد شنيده شود، اما نميشود.
سربلند باشيد
در همين زمان است كه خيلي از مديران نياز به رسيدن به اهدافي را تعريف و تبيين ميكنند. ميخواهند محصول جديدي آماده شود، همايشي برنامه ريزي شود، هدف جديدي در فروش محقق شود، و ....
مثلاً در سازماني كه به اندازه كافي و پيش بيني شده فروش نداشته،مدير به اين نتيجه ميرسد كه براي انجام تعهدات مالي اش، (از جمله حقوق پرسنل)، بايد مقدار بيشتري فروش انجام شود.
خوب، واضح است كه اين كار را چه كسي بايد انجام دهد: همكاران. با هر زباني به همكاران مراجعه ميكند. موضوع را به آنها انتقال ميدهد. اما به هزار و يك دليل، خواهش او با استقبال مواجه نميشود.
ادامه اين مطلب را به كمي بازتر كردن اين موضوع اختصاص داده ام.
اما تعداد افرادی که امکان بهره گیری از مربی را ندارند، حتی در رده های بالای سازمانی، بیشتر است. پس چاره چیست؟ یکی از بهترین کارها این است که خود، مربی خود باشیم.
به نظر کاری نشدنی شاید باشد، اما شدنی است و خیلی افراد به این روش مرتباً خود را توسعه میدهند.
گاهی هم لازم است که شما به عنوان یک رهبر (نه مدیر) همکاران خود را توسعه دهید. این مطلب میتواند در این شرایط هم کمک کننده باشد.
باید توجه بدهم که این مطلب فقط در حد یک ایده دهنده است، نه آنکه یک دستورالعمل کامل برای جایگزینی استفاده از مربیان.
در ادامه مطلب، توضیات ارائه شده است.
ميدانم كه بررسي در مورد اثر بخشي برنامه هاي آموزشي زياد انجام شده و شايد يكي از جامع ترين آنها را آقاي دكتر باراندوست انجام داده باشند.
در اين ميان تناسب نيازهاي رفتاري افراد با محتواي آموزشي و نيز با شيوه آموزش نقشي تعيين كننده دارد.
آقاي ريچارد فلدر و خانم ليندا سيلورمن در اين مورد در اواخر دهه 80 ميلادي تحقيقاتي انجام داده و انسانها را از نظر شيوه يادگيري تقسيم بندي نموده و براي اين منظور شاخصي تعيين كردند.
اين شاخص بر اساس آزمونهايي كه به اين منظور هست، سنجيده ميشود، اما توجه به گروه بنديهايي كه اين دوستان ارائه نموده اند، جالب است و ميتواند در اثربخش نمودن برنامه هاي آموزشي سازمانها موثر باشد:
چشم آبي ها براي موفقيت در اين موارد، ابزارهاي بسيار بسيار ساده اي دارند (عمده آنها هم ريشه در شرق دارد، كه التبه مهم نيست، مهم اين است كه آنها از اين ابزارها استفاده ميكنند)، كه استفاده از آنها را "آموخته اند".
يكي از اين ابزارها، ابزاري است كه گويا آقاي آيزنهاور براي اولويت بندي كارهايش از آن استفاده ميكرده است. مطمئنم كه وقتي با كاركرد اين ابزار آشنا شويد، در اينكه آيزنهاور به عنوان يك رئيس جمهوري از اين ابزار ساده استفاده ميكرده، ترديد خواهيد كرد، اما باور كنيد. البته بايد به اسم آقاي دكتر استفان كاوي هم در ابداع و استفاده از اين روش اشاره كرد.
اين ابزار كار ها را به 2 دسته اصلي تقسيم ميكند:
من و امثال من دائم به مديران ميگوئيم كه اين كار را مكن،مبادا در آن دام بيفتي، اين اقدامت عواقب خوبي نخواهد داشت، تو كه مصاحبه بلد نيستي، تو كه نيروها را فراري دادي، اين هم شد استخدام؟ و ....
در اين نوشته مقصود خاصي ندارم، اما مدتي است كه ميگردم و كمتر يابنده بوده ام. به خودم نگاه كردم. ديدم من هم كم از اين "نهي" ها ننوشته ام.
حالا مدير چه كند؟ به يكي از ما مراجعه ميكند. ما هم ابزارهايي معرفي ميكنيم. آيا آن ابزارها نيازهاي مدير را رفع ميكند؟ آيا وضعش بهتر ميشود؟
دوستان و اساتيد دانشگاهي چه ميكنند؟ چه ابزار عملي اي در دست مدير ميگذارند كه برايش راهگشا باشد؟ دانشگاههاي ما تا چه حد وارد حوزه هاي عملي ميشوند؟
اميدوارم در نظرات اين مطلب، كمي درد دلهاي مديران را بشنويم،تا بدانيم آنها چه ميخواهند؟ آيا واقعاً نيازهاي مديران در زمينه منابع انساني،توسط مشاوران موجود، رفع ميشود؟ كدام حوزه ها پوشش داده نميشوند؟
به نظرم فاصله اي (Gap) هست. اين فاصله، هم ناشي از اين طرف است هم آن طرف. اميدوارم بتوانيم بخشهايي از اين علتها را در بازار ايران بشناسيم. كمك كنيد.
سربلند باشيد
آنچه در این شرکت دیدم جدا مرا به تحسین واداشت. فکر کردم مشاهده ام را که به صورت غایب و از دور در طی سالها ادامه داشته با شما در میان بگذارم. شاید برای شما هم جالب باشد.
سال 1365 بود که 5-6 نفر از دوستان هم دانشگاه فارغ التحصیل شدند و به واسطه آشنائی با مدیر عامل این شرکت در آنجا استخدام شدند.
انگار همین دیروز بود...
مدیریت زمان یکی از عواملی است که همه به آن نیاز دارند. خیلی از مدیرانی که شما مدتهای مدیدی پشت در آنها منتظر میمانید از این عارضه رنج میبرند، اکثر آنها به این موضوع معترفند چ.ن خودشان بیشتر از آن صدمه میبینند تا شما.اما مدیریت زمان کاری است سهل و ممتنع!
سهل است چون با توجه به مواردی بسیار ساده، میتوان تمام کارها را به موقع انجام داد.
ممتنع است چون به نظر میرسد که هر قدر تلاش میکنید، وضع بهتر نمیشود، حتی روز های اول، چنین به نظر میرسد که وضع رو به خرابی میرود!
اگر بتوان الزامات مدیریت زمان را واقعاً به کار بست، و شاخصه های رفتاری که با برخی از این گامها در تناقض هستند را بهبود بخشید، میتوان امیدوار بود که وضع بهتر شود.
به هر روی، نظر به اهمیت موضوع به نظرم ارزش دارد که کمی در مورد آن صحبت کنیم.
اين آمار توسط مديران مورد استفاده و ارزيابي قرار ميگيرد (؟)، اما اثرات جنبي اي هم دارد. گاهي سبب ميشود كه همكاران بخشهايي كه محبوبيت بالائي ندارند، بي انگيزه شوند و با خو بگويند" تقصير منه كه خودمو خراب ميكنم كه اين سازمان بهتر بشه"، يا آنها كه كمتر سخت ميگيرند و كمتر دغدغه نظم و كيفيت دارند، به ديگران بگويند: "بفرما، ديدي حالا بيخودي داري خودت رو ميكشي؟"
راستي اين كارها سودي هم دارد؟ نتايج آن را چگونه بايد استفاده كرد؟ اينجاست كه بايد قبل از به كارگيري ابزارها، در مورد استفاده از آنها هم برنامه داشت.
در ادامه در اين خصوص مطالبي آورده شده است كه شايد مفيد باشد.
خيلي ها فكر ميكنند كه درك گوناگوني رفتار به آنها در تفكيك خوب و بد كمك ميكند، يا اينكه بدانند بين چند گزينه، كداميك براي كاري مناسب تر است. برداشت اخير البته درست است، اما اكثر اوقات، به خصوص در زمان ركود، ما بيشتر دنبال استخدام نيستيم، بلكه در پي بالا بردن راندمانها هستيم.در اين شرايط درك رفتارهاي گوناگو، و مهمتر از آن درك گوناگوني رفتار انسانها، به ما كمك ميكند كه با آنها همكاري بهتري داشته باشيم. اگر مدير هستيم، آنها را حفظ كنيم و راندمانشان را بالا ببريم، اگر همكار هستيم، زندگي كم تنش تري داشته باشيم و اگر زير دستشان هستيم، جو كاري مناسب تري با آنها بسازيم.
اما چطور؟ در ادامه تلاش ميكنم با يكي دو مثال اين موضوع را بازتر كنم.
انجمن Future Work Forum بر اساس يك تحقيق ميداني از فارغ التحصيلان كشورهاي اروپائي، گزارشي منتشر كرده كه نشان دهنده دغدغه هاي نسل آينده اروپا در زمينه استخدام است.وقتي اين موضوع مطرح ميشود،معمولاً فكر ميكنيم كه دغدغه هاي آنها با ما خيلي فرق دارد، اما اگر فقط چكيده اين گزارش را هم بخوانيم ميبينيم كه اين دغدغه ها چقدر شبيه هستند.
- تازه فارغ التحصيلان اروپائي بسيار بسيار نگران كسب تجربه كاري معني دار و مفيد هستند. آنها فكر ميكنند كه هرگز از چرخه عدم تجربه=عدم اشتغال و عدم اشتغال=عدم تجربه خارج نخواهند شد.
- سيستمهاي مشاوره شغلي را مفيد نميدانند. فكر ميكنند كه اين سيستمهاي مشاوره اي يا وجود ندارند، يا در دسترس نيستند، يا به درد بخور نيستند.
- جوانان جويندگان كار در اروپا بر اين باورند كه سيستم آموزشي محصلان را براي كارهايي آماده ميكنند كه ديگر وجود ندارند. از نظر آنها، سيستمهاي آموزشي بايد خود را با نيازهاي بازار كار وفق دهند تا كارجويان و فارغ اتحصيلان، در يافتن كار موفق تر باشند.
- بسياري از كارجويان جوان اروپائي از يافتن كار به صورت استخدام نااميد شده اند و به دنبال ايجاد كار براي خودشان رفته اند. اما اين هم با مشكلاتي از قبيل عدم آمادگي دولتهايشان مواجه است. آنها انتظار دارند دولتهايشان به خصوص در بخش پشتيباني مالي از آنها حمايت كنند.
- اين يافته ها نشان داده كه كارجويان جوان چندان به فكر اينكه چه كاري را دوست دارند و چه كاري را بهتر ميتوانند انجام دهند نخواهند بود. اين يعني آنها فقط به دنبال امرار معاش هستند، و نه مفيد بودن. آيا جامعه ميتواند از آنها بهره ببرد و كار خوبي برايشان داشته باشد؟ اگر نتواند چه ميشود؟
متن فوق ترجمه بخش يافته هاي اين گزارش بود، مشكلات آشنا نيست؟ جوانان ما هم با همين موارد مواجه نيستند؟ گويا آنها هم همين مشكلات را دارند و اين ايده كه آنجا اين مشكلات نيست،چندان به واقعيت نزديك نيست.
به دوستان جوان توصيه ميكنم اين گزارش را بخوانند، به خصوصبخشي را كارجويان دردهايشان را نوشته اند. به نظرم اين كمك ميكند كه ايده واقع بينانه تري از مشكلات امروزمان بيابيم و از اين نااميدي كه فكر كنيم فقط ما هستيم كه گرفتار اين مشكلات هستيم،تا حدي، رهايمان كند.
اميدوارم دوستان جوان باور كنند كه آينده روشن است، و همه اين روزهاي نامطمئني و سردرگمي را پشت سر گذاشته اند.
سربلند باشيد