لحاظ نمودن فرهنگ محلي
در اين مطلب ميخواهم نگاهي بكنم به يكي از روشهاي لحاظ نمودن فرهنگ محلي، در بحث تعريف مدل شايستگي رفتاري شغل.
يكي از روشهايي كه فرهنگ رفتاري بومي در سازمانها و بررسيهاي رفتار سازماني لحاظ شود، در نظر گرفتن اين فرهنگ در تعريف انتظارات سازمان از متصدي هر شغل است. در اين الگو، سازمان تعريف ميكند كه ميخواهد كارش چطور انجام شود؟ اين سازمان است كه معيارها را تعريف ميكند، نه آنكه يك چشم آبي از آن سوي دنيا بگويد كه مثلاً منشي خوب يعني اين، و هر كس جز آن بود،يعني از حلقه بيرون ميماند.
اين خيلي مهم است. اينكه سازمان شايستگيها را تعريف ميكند، متر را ميسازد. حتي ميان دو سازمان داخلي هم ممكن است سلايق فرق كند. يكجا كارشناس فروشي كاملاً در اختيار مديريت ميخواهند، جاي ديگر كارشناس فروشي فعال و چارچوب ناپذير. اين دو كدام درستند يك بحث است، و اينكه كداميك براي كدام اهداف بهتر كار ميكند، بحثي ديگر. اما به هرحال سازمان ميتواند مترش را خودش تعريف كند.
كمي عميق تر نگاه كنيم.
براي يك كار منشيگري، سازمان ميتواند از او ابتدا دقت و حرف شنوي بخواهد، بعد پركاري، بعد ماندگاري. سازمان ديگر ميتواند ابتدا روابط عمومي بخواهد، بعد سرعت و بعد پشت كار. اينها همه درست هستند، به شرط آنكه با اهداف و خط مشي سامزان در تطابق باشند.
پس در اولين گام و به هنگام تعريف انتظاراتمان از همكاران موجود يا داوطلب استخدام، بايد بدانيم كه چه ميخواهيم، با معيارهاي خودمان، كه قاعدتاً فرهنگ سازمان و محل زندگيمان در آن لحاظ شده است.
مثالهاي بخش فروش در اين زمينه معمولاً گويا ترند. در فرهنگ غربي، فرشو به هر قيمتي يك ارزش است. آدمهاي بخش فروش با بزرگي مشتريانشان و بزرگي ارقام فاكتورهايي كه صادر ميكنند،ارزيابي ميشوند. اما شايد در كشوري اين ملاك نباشد. شايد ملاك اول اين باشد كه چند درصد از مشتريان ماندگار بوده اند؟ يا چند درصد از مشتريان را مشتريان ديگر معرفي كرده اند؟ شاخصه هاي رفتاري مناسب براي هر يك از اين دو فرق ميكند.
اگر ما آدمهائي را در بخش فروش استخدام كنيم، يا معيار ارزيابي افراد موجود را آنگونه بنا كنيم كه مشتري مداري در آن حرف اول را بزند، يا ميزان فروش و تعداد دفعات برنده شدن در مذاكرات فروش، اينجاست كه سمت و سوي سازمان فرق ميكند.
اين كار چطور قابل انجام است؟
در يك روش ساده، با ارائه صفتهائي متناظر با هر يك از شاخصه هاي رفتاري، از كارفرما سوال ميشود كه كدام صفات بيشتر اهميت دارند؟ و به همين ترتيب شاخصه هاي رده بعدي تعيين ميشوند. نهايتاً سازمان الگوي رفتاري اي را ميسازد كه ميخواهد متصدي آن سمت آنطور رفتار كند.
سپس گزارشي ارائه ميشود كه بيانگر شاخصه هاي رفتاري است كه از تركيب آن صفات پايه بدست مي آيد. مثلاً يك D بالا در تركيب با S پائين يك حالت است و يك طور رفتار ميكند، اما يك D بالا در تركيب با I پائين طور ديگر.
حالا هم سازمان ميتواند تركيبهاي ناپسند را حذف كند. اين روال ادامه مي يابد تا زماني كه سازمان از مجموعه صفات راضي باشد.
اين روش ساده براي تعريف انتظارات سازمان از يك متصدي شغل است. اما همه آن چيزي كه از اين گزارش حاصل ميشود، اين نيست. اينجا سازمان ميفهمد كه فردي دلسوز و فعال براي شركت، خيلي زود به سقف سازمان ميرسد. بايد به فكر انگيزه دهي به او بود. او به سرعت ميخواهد كه بزرگتر شود و كنترل او مشكل خواهد شد. اين يعني توجه به اين امر كه دسته اي از صفات با هم ميآيند. سازمان اينجا ميتواند انتظاراتش را بر اساس سياستهاي توسعه اي براي افراد اصلاح كند.
يعني لحاظ نمودن سياستهاي سازمان تا اين سطح هم ميسر است. اما ممكن است سازمان اين مشكل را بپذيرد. يا با آن مواجه ميشود و براي آن فرد جائي با سقف بلند تر ايجاد ميكند، يا آماده ميشود كه با رسيدن اين فرد به سقف، او را به سوي آينده اش در جاي ديگر بدرقه كند.
اما اگر ندانيم چه ميخواهيم، چه ميشود؟
دائماً با چالشهاي منابع انساني مواجه ميشويم. يا بايد آنها را سركوب كنيم، يا شاهد خروج پيش بيني نشده همكاران از سازمان باشيم.
راستي ما در اين زمينه چه ابزاري داريم و چطور سازمان را توسعه ميدهيم؟
سربلند باشيد