ريزش نيرو دردي بي درمان است؟
ريزش نيروها، يكي از دغدغه هاي سازمانهاست. بعضي ها در اين زمينه رقيب را مقصر ميدانند كه نيروي آنها را مي دزدد. بعضي ها مهاجرت و جاذبه هاي حارج از كشور را مقصر ميدانند. بعضي هم شرايط اقتصادي را محكوم ميكنند. اما فقط بخش كوچكي از مديران، خود را در اين زمينه مقصر ميدانند و بخش كوچكتري هستند كه براي اين مسئله اقدام موثري ميكنند.
يكي از روشهاي برخورد با اين مسئله كه اين روزها در چند شركت ديده ام، اين است كه انبوه و دائم، استخدام ميكنند، آموزش ميدهند و به اين روش سعي ميكنند خود را در مقابل اين معضل روئين تن كنند. البته اين روش هزينه هايي دارد،كه حتماً بر شرايط اقتصادي و پايداري دراز مدت يا توسعه پايدار شركت اثر ميگذارد.
اما چرا نيروها سازمان را ترك ميكنند؟
افراد معمولاً سازمان را ترك نميكنند، بلكه مديران را ترك ميكنند. اين يك اصل مهم است.
نتيجه يك بررسي ميداني در آن طرف آب نشان داده كه 85% افراد، به لحاظ مشكلات عدم تطابق رفتاري با شغلشان، يا رئيسشان، يا فرهنگ سازماني، سازمان را ترك ميكنند.
همينجا لازم است به چند نكته مهم توجه شود:
- قرار نيست كه سازمان به تمام نيازهاي محيطي تمام افراد توجه داشته باشد، هر قدر اين توجه بالا تر رود، موفقيت بيشتر و ميزان ريزش كمتر است.
- توجه داشته باشيم كه سازمان قرار است توجه كند، قرار نيست تمام نيازها تامين شوند يا سازمان و مديران براي هر نفر يك محيط ايجاد كنند. توجه كردن يعني اينكه بدانند مثلاً من به دستورات شفاهي عكس العمل نشان نميدهم. اصلاً به طور ناخودآگاه دستورات شفاهي را رسمي تلقي نميكنم. پس به آنها عمل نميكنم، اما اين به معني سركشي يا بي توجهي من نيست. يا سازمان بايد بداند كه من به عنوان يك High S كه مثلاً بهترين تحليلگر سازمان هستم، به هنگام تغيير به زمان،آمادگي و كمك احتياج دارم. اگر مقاومت نشان ميدهم،يعني دارم زمان ميخرم كه هضم كنم. به جاي دعوا و ايجاد دلخوري بايد به من زمان بدهند. به همين سادگي.
حالا فرض كنيد من نيازي دارم، يا به دليلي رفتاري نشان ميدهم كه سازمان به آن توجهي نشان نميدهد. من هم نيازم رفع نميشود. فاصله ما دائماً زيادتر ميشود و بالاخره يك روز، مدير ميبيند كه من يا دعوا ميكنم، يا سازمان را ترك كرده ام و شوكه ميشود.
اين مثال براي جالب بود:
در يك شركت حمل و نقل بين المللي، تجزيه و تحليل رفتار سازماني انجام داديم. با تمام كاركنان صحبت كرديم، و بعد با مدير. رفتيم سراغ مشكلات. مدير از يكي از افراد بسيار موثر سازمان گله داشت. ميگفت من به نظم اهميت ميدهم،چون بايد به مشتريان جوابگو باشم. يكي از انتظارات من كه بارها هم گفته ام، اين است كه همه كارت ورود و خروج بزنند و بارها هم به همه گفته ام. اما ايشان ماهي 3-4 بار كارت نميزند. من براي حفظ آبرو و اعتبار ايشان،گذشت ميكنم ولي ميبينم كه اين نزد سايرين بازخورد خوبي نميدهد.
پروفايل اين فرد در گزارش "چگونه اين فرد را مديريت كنم"، آمده بود كه اين فرد فقط حاضر است با مديران قوي كار كند. از اين رو هميشه قدرت مدير خود را ارزيابي ميكند، از اين رو اگر خطا يا تمردي ميكند،از اين ديدگاه است. با او همانجا و بلافاصله برخورد كنيد و توضيح دهيد كه تكرار اين مسئله بر جايگاه او اثر منفي خواهد داشت.
در مورد همين فرد، مدير عامل سازمان ميگفت من معمولاً با افراد، طولاني صحبت نميكنم، چون گرفتارم. ولي هر وقت فلاني به دفتر من ميآيد، مدتها را جع به مسائل روز و خانواده و ... حرف ميزنيم، و بعد سراغ اصل مسئله ميرويم. مدير به خيال خود او را خيلي تحويل ميگرفت. اما در پروفايل او نوشته شده بود كه او حوصله مذاكره هاي طولاني و حاشيه اي را ندارد (Low I) ندارد. در ملاقاتها، مختصر و معطوف به اصل مسئله با او صحبت كنيد و از پرداختن به حاشيه ها بپرهيزيد. او بعد از گذشت مدت كوتاهي از مذاكره هاي حاشيه اي، ديگر به حرف شما گوش نميكند!
ميبينيد: مدير به فكر خود كارمند را تحويل ميگيرد، در حاليكه كارمند، اصلاً احساس خوبي نميكند. و اين شكاف دائماً گسترده تر و عميق تر ميشود.
از گزارشهاي رفتار سازماني، نبايد انتظار معجزه داشت. نكات ريزي مطرح ميشوند كه ممكن است سبب شود همكاري كه مدتها صرف آموزش و تربيت او شده است، براي ما بماند و زندگي بهتري در كنار هم داشته باشيم.
عملكرد اين سيستمها در سازمان آن است كه اطلاعات را در مورد رفتار سازماني همكاران عميق تر كنند، استفاده از اين اطلاعات را مكانيزه و لذا سريع تر و جامع تر كنند، و در نهايت ساختار سازماني را در دراز مدت به ساختاري پايدارتر تبديل كنند.
اما نكته مهم اين است كه اين سيستمها تصميم گير نيستند، اين سيستمها تصميم ميسازند و براي مديران به عنوان يك سيستم پشتيبان تصميم گيري عمل ميكنند.