ابزارها و نقش آنها
اين روزها ابزارهاي مختلف،متنوع و متعددي براي بهبود وضع كسب و كارها
وجود دارند. آنها قرار است به شما استراتژي بدهند، آن را كنترل كنند،در
تصميم گيري ها به شما كمك كنند، در استخدامها و ساخت تيمها به شما ياري
رسانند و مثلاً شما، سازمان و تيم را چابك تر كنند و ....
اما خيلي وقتها ميبينيد كه سازمانها از اين ابزارها بد ميگويند، ميگويند
به در نميخورد، گاهي مبلغان آنها هم در مقابل تيمهاي بسيار با انگيزه و
مديران بسيار نتيجه گرا، تسليم ميشوند و رايج ترين مسئله اين است كه "اينها
براي ما نيست، براي آن طرف آبي هاست". اظهار نظري كه واقعاً دل آدمي را به
درد ميآورد...
راستي داستان چيست؟ تمام اينها براي كلاهبرداري هستند؟ ما در اين طرف دنيا نميتوانيم از اين ابزارها استفاده كنيم؟ فقط وقتي جوانهاي ما به آن طرف آب ميروند، ميفهمند اينها يعني چه؟
باور كنيد و باور كنيم كه اينطور نيست. اشكال جاي ديگري است كه اميدوارم در ادامه اين مطلب بتوانم كمي به آن بپردازم.
وقتي كسب و كاري راه مي افتد،معمولاً موسس ميتواند نيازهاي "سازمان" را درتمام حوزه ها، تامين كند. اما وقتي كسب و كار رشد ميكند، كار پيچيده تر ميشود. در اين مقطع يك گروه از مديران، راهبرد "سرعت گير" را انتخاب ميكنند، يعني اجازه نميدهند سازمان با سرعتي بيش از آنچه آنها قادر به كنترلش هستند، جلو برود. تكليف اين سازمانها معلوم است،آنها هميشه بايد با بقا خوشحال باشند، هيچ فردي كاراتر و با ايده هاي بهتر از مدير، در اين سازمانها يا ديده نميشود، يا ماندگار نميشود.
دسته ديگر، سازمانهايي هستند كه نسبتاً از ايده و رشد،استقبال ميكنند. آنها به دنبال روشهاي نوين هستند، ابزارها را شناسائي و از آنها استفاده ميكنند. در كنفرانسها شركت ميكنند،خود را و تيم را به روز ميكنند. اما در اين ميان هم ديده ميشود كه گاهي خوب نتيجه نميگيرند. حالا ديگر داستان چيست و اشكال كجاست؟
اين سازمانها بر اين باورند كه ابزارهاي مديريتي، بر هر درد بي درمان دوا هستند، كه واقعاً اينطور نيست.
آنچه در بازار موجود است، ابزارهایی است که متکی بر فرضیاتی اساسی. مثلاً اگر سازمان تصمیم به استفاده از سیستمهای شناخت و مدیریت منابع انسانی داشته باشد، باید عزمی در جهت توجه به سرمایه های انسانی، جانشین پروری و ... نزد مدیریت سازمان وجود داشته باشد تا این ابزارها بتواند کارآئی خود را نشان دهد.
همین مثال در مورد استراتژی و مدیریت استراتژیک مطرح است. مطالعات استراتژیک عمده اطلاعات خود را از مدیریت سازمان دریافت میکند، آنها را غربال میکند، تناقضها را آشکار و پررنگ میکند و بعد این اطلاعات را به شیوه ای اجرائی، تدوین نموده و ارائه میدارد. آنچه به این اطلاعات اولیه افزوده میشود، نمیتواند به خودی خود سازمان را متحول کند یا معجزه کند.
مثال خوب دیگر، مثال چابکی است. توجه سازمان به چابکی بسیار ارزنده است و یافته های پیاده سازی سیستمهای چابک در سازمان میتواند شگرف باشد، اما این شرایط و دستیابی به این بهبودها، مستلزم وجود نگرش اولیه و تطابق با الزاماتی است که سیستمهای چابک طلب میکنند.
اگر خطوط فرمان، همدلی تیمی، مدیریت بر اساس اطلاعات در سازمان نباشد و میلی هم به حرکت به سوی آن وجود نداشته باشد، بسیار بعید است که دستاوردهای سیستمهای چابک، از حدود محدودی فراتر رود.
در این شرایط است که این ابزارها آن چنان که باید کارآمد به نظر نمیرسند و چنین تصور میشود که ابزارها کارآمد نیستند. در حالیکه ما برای فصل تابستان، یک پالتو خریده ایم و انتظار دارم که خنک و سبک باشد، این ام نشدنی است.
در اینجا وظیفه یک مشاور، ابتدا ارزیابی شرایط سازمان و گوشزد نمودن متعاقبات بررسیهایی است که انجام میدهد. شاید به همین دلیل است که ما در مواجهه با هر سازمان، ابتدا کارهایی را که برایشان انجام نخواهیم داد توضیح میدهیم. میگوئیم که اگر قرار است این سیستمها کار کنند، باید این شرایط فراهم باشد و اگر امکان فراهم نمودن آنها نیست، بهتر است سازمان خود را اصلاً از ابتدا درگیر نکند.
شک ندارم که مدیران موفق ایرانی به این بایدها و الزامات، توجه کافی دارند، و عرایض من فقط جنبه یادآوری دارد.
سربلند باشید