در مقابل تمام روشهاي برخورد با يك مسئله، هم موافقان و هم مخالفاني وجود دارند. در مورد تجزيه و تحليل رفتار سازماني، هم همينطور است. عده اي مخالفند و دلايل خود را دارند، و عده اي موافق.

در ميان مخالفان، چند نمونه ديده ام، هم در ايران و هم در خارج از ايران، كه ميگويند اين گزارشها آنقدر كلي است، كه مثل فال (آقای واحد این برداشت را اصلاح کردند، ایشان به عنوان یکی از این دسته افراد، به شرحی که در بخش نظرات آمده است، فرمودند که باید گفت طالع بینی، نه فال گیری) است، هر كسي بالاخره كمي از خود را در آن ميبيند. البته اين اشكال در مورد سيستم توماس، بيشتر در مورد گزارش بازخورد آگاهي دهنده مطرح ميشود.

در اين مطلب ميخواهم كمي به اين موضوع بپردازم.

اول ببينيم داستان چيست؟

معروف است كه فالگيرها با ديدن سر و وضع شما، شنيدن بخشي از حرفهاي شما، و تجزيه و تحليل آنها، كلياتي به شما ميگويند كه با استفاده از اطلاعات خودتان، آن را توسعه ميدهند و به باور شما ميرسانند.

از سوي ديگر استفاده از روشهاي همذا پنداري در جلب نظر مخاطبان هم اين روزها خيلي در دنيا باب شده است. طرف وقتي ميبيند مردم به خانواده اهميت ميدهند، با خانواده اش براي سنخراني روي سكو ميرود و ....

اول ببينيم چه راههائي براي تجزيه و تحليل شاخصه هاي رفتاري افراد سازمان وجود دارد؟

همينجا اين را بگويم كه اگر شما اساساً به اين مسئله اعتقاد نداريد كه خوب است شاخصه هاي رفتاري كاركنان سازمان شناسائي شود، بايد جاي ديگري راجع به اين موضوع صحبت كنيم! خواهش ميكنم اگر از اين دسته هستيد، بفرمائيد تا در مورد آن بحث كنيم، باور من اين است كه مزاياي اين مسئله مورد توافق است.

يك راه استفاده از مصاحبه و مذاكره مستقيم با فرد است. اين كار حتما عالي است، اما اولاً‌ خيلي گران است، پس فقط براي طيف محدودي از كاركنان مقرون به صرفه و قابل انجام خواهد بود. در كشورهاي پيشرفته، حتي اين روش هم بر اساس نتايج يك بررسي مكانيزه انجام ميشود. درست مثل اينكه شما وقتي نزد دكتر ميرويد، اول ميگويد كه اين آزمايشها را بدهيد بعد تشريف بياوريد.

مصاحبه و مذاكره مستقيم، يك اشكال ديگر هم دارد، آن اين است كه شما ممكن است در بررسيهاي خود، فرد را بيازاريد. ممكن است برخي سوالهاي شما، او را اذيت كند، احساس كند به او توهين شده است. و نهايتاً در سازمان تنش ايجاد كند. كاركنان سازماني را ميشناسم كه با يكي از اين مصاحبه كنندگان، بر اثر سوء بردشات از مقصود سوالش، درگيري فيزيكي پيدا كرده بود.

اشكال ديگر كه در مقياس كلان بيشتر مطرح ميشود، زمانبري است كه در پي آن هزينه بري ميآيد. در يك سازمان 7-8 هزار نفري، كه توان اين كار را دارد، اين فرآيند ميتواند يك سال طول بكشد. چون تعداد افرادي كه صلاحيت اين كار را دارند هم بسيار محدود است.

اما در صورتي كه درست انجام شود، حتما عمق و دقت بررسيها، از سيستمها يمكانيزه بيشتر است. اينجاست كه شما بايد ببينيد واقعا چه ميخواهيد؟ اگر دنبال يك چكاپ هستنيد كه اشكالات را بشناسيد و دنبال رفع آنها برويد، بايد آزمايش خون را اول براي همه بدهيد، بر اساس نتايج آن دنبال ادامه كار و تعميق بررسيها برويد. اگر ميخواهيد همكاران خود را بشناسيد، و ...، داستان فرق دارد با اينكه ميخواهيد مثلاً عضوي جديد به ميئت مديره يك سازمان بزرگ بيفزائيد. كه به هر حال به نظرم آزمونهاي مكانيزه، هميشه اولين گام هستند.

حالا وارد اين اولين گام شديم. يعني ميخواهيم با آزموني اطلاعاتمان را در مورد همكاري توسعه دهيم و بخودش هم در مورد خودش آگاهي هايي بدهيم.

اگر پرسشنامه توماس را در نظر بگيريد، تعداد حالتهائي كه يك فرد ممكن است آن را تكميل كند، چند ميليون است. يعني اين پرسشنامه ها ممكن است به چند ميليون حالت تكميل شوند. اما آيا به راستي ما چندين ميليون تيپ رفتاري داريم؟ قطعاً خير.

اين درست است كه به تعداد افراد بشر رفتار داريم، اما تعداد تيپهاي رفتاري واقعاً محدود هستند. در سيستم توماس، با ريز شدن در خيلي موارد، اين تعداد در كل به چند هزار حالت رسيده است.

پس تعداد تيپهاي رفتاري كه از اين پرسشنامه ها (به عنوان آزمايش خون) قابل استخراج و شناسائي است، محدود است.

اما اين آزمونها، تمام ريز پتانسيلهاي موجود در فرد را شناسائي ميكنند. به تمام جرقه ها توجه ميشود. و به ازاي هر جرقه در تجزيه و تحليل ديده شده باشد، به فرد تذكري كوچك داده ميشود. و همه در قالب يك صفحه. باز هم تاكيد ميكنم، اين در مورد گزارش بازخورد آگاهي دهنده است.

فردي كه اين بازخورد از تجزيه و تحليل رفتارش را دريافت ميكند، تمام پتانسيلهاي خودش را ميبيند. هر چه هست. اما چيزي از آنچه ممكن است ديگران در او به عنوان ضعف ببينند، نميبيند. چون

اين سيستم دنبال يافتن ضعفها نيست. رويكرد اين سيستم توسعه اي است.

حالا چه اتفاقي مي افتد؟

شما به عنوان فرد مورد بررسي گزارش را ميخوانيد. تمام استعدادها و پتانسيلهاي خود را ميبينيد. چه اتفاقي براي اين همكار شما مي افتد؟ فكر كنيد شما وقت داشتيد و هر روز به تمام همكاران تان ميگفتيد كه تو ميتواني دقيق باشي، ميتواني اين باشي يا آن باشي و او هم در خود، ولو ذره اي، پتانسيل براي آن بودن را ميبيند. چه ميشود؟

همكار شما به جاي فكر كردن به موارد متفرقه، به جاي مقايسه بي مورد خود با ديگران، به جاي صرف وقت براي تخريب اين و آن، آنقدر انگيزه پيدا ميكند كه مدام به بهتر شدن و بهتر بودن فكر ميكند و براي آن تلاش ميكند.

اين چه اشكالي دارد؟ آيا امكان ندارد كه اين شاخصه ها بين خيلي از افراد مشترك باشد؟ حتماً همينطور ميشود. اما يكي روي مثلاً دقتش ميرود و سرمايه گذاري ميكند، و ديگري چنين نميكند، چون شدت‌ آن پتانسيل در او بيشتر بوده است و خودش هم شايد آن را حس ميكرده اما كسي تا به حال به او نگفته بوده است.

اما در گزارشهاي تفصيلي ديگر، روي اولويت اين شاخصه ها، شدت و ضعف آنها، قابليت توسعه دادن آنها، و موارد جزئي تري بحث ميشود. اين گزارشها بسيار ملموس ترند.

در تمام اين مطلب، يك نكته مهم هست. ما چه انتظاري داريم؟

اينكه بدانيم ما از هر سيستمي چه ميخواهيم، خيلي مهم است.

آيا ما انتظار داريم كه با يك آزمون چند دقيقه اي، تمام خم و چم و پيچيدگيهاي يك فرد را بشناسيم؟ ما با انسان طرف هستيم. موجودي بسيار با هوش و پيچيده. هيچ روشي؛ حتي با سعتها مصاحبه هم نميتواند ما را به چنين نقطه اي برساند.

حالا بايد ببينيم، چه ميدانيم؟

ما از همكاران خود چه ميدانيم؟ باور كنيد كه آگاهي ما از آنها، حتي آنها از خودشان، نه در ايران، در تمام جهان، درست به اندازه امكان پيش بيني نتايج آزمايش خونمان است.

اين سيستمها،‌ درست به اندازه خودشان ارزش دارند. نه كمتر و نه بيشتر. اينها به شما نيمرخي از سازمانتان ميدهند، كه درست است، ولي خيلي ريز نيست. اين سيستمها بسيار ارزان و سريع هستند، هزينه اي در حد 1 تا 2 درصد كل حق الزحمه يك فرد در يك سال دارند، اما ميتوانند كمك كنند كه آن فرد بماند و شما و او در كنار هم به همكاري ادامه دهيد.

نه از اين سيستمها و نه از هيچ سيستم ديگري، نبايد انتظار زياده داشت، در عين حال هم نبايد دنبال تمام نكات منفي بود. بايد در عين نقد و بررسي روشها، چه به لحاظ فني و چه اقتصادي و ...، ديد كه از اين سيستم، با اين توانائي و قيمت، در حدي كه هست، آيا من ميتوانم استفاده اي بكنم؟ اگر نميتوانم، چرا؟

و در اين مورد لازم نيست كسي را قانع كنم، بايد اول خودم را قانع كنم، مبادا در اين جهان رقابتي، خودم را و سازمانم را از امكاني محروم كرده باشم.

اين داستان فال و فال بيني مدتها بود در دلم مانده بود. اين مطلب با مطالعه و همكاري روانشناس محترم شركت توماس اينترنشنال تهيه شده، كه گرچه فارسي نميداند، اما از او تشكر ميكنم. جالب است چون در تمام دنيا اين ابهام و موضوع مطرح بوده است.

اما آيا واقعاً مديران منايع انساني شركتي مثل تويوتا، به اين نكته توجه نداشته اند؟ .... نكند ما چون نميتوانيم از اين سيستمها (نه فقط توماس، بلكه به طور كلي) بهره ببريم، دنبال دلايلي هستيم كه آنها را رد كنيم؟

نميدانم...

سربلند باشيد