در دوران ركود،‌سازمانها با چالشهاي متعددي مواجهند، يكي از اين چالشها برخورد با سرمايه هاي انساني است. سازمانها در عين آنكه بايد مراقب باشند تا نيروهايشان با مشكلات انگيزه اي براي انجام كارهاي در دست مواجه نشوند، در عين حال بايد آنها را در جريان مشكلات سازمان قرار دهند.

اگر به آنها هيچ نگويند، آنها بر اساس حدس و گمان از وضيعيت بازار ارزيابيهايي ميكنند كه ممكن است نه درست باشد و نه به نفع سازمان. اگر هم بگويند كه ايجاد اضطراب ميكند و معمولاً بهترين نيروها سريعتر به فكر ترك سازمان مي افتند.

پس چاره چيست؟ در دوران ركود چه بايد كرد؟

اولاً واضح است كه همه ميدانند دوران ركود است. اين را همه خوب خواهند فهميد و پنهان كردن آن از همكاران، در واقع توهين به ضعور آنهاست. اما برخورد مديريت با اين دوران است كه اهميت دارد.

برخي مديران، با "شور" كردن داستان، سعي ميكنند كه خواسته يا ناخواسته، برخي از مشكلات را متوجه اوضاع و احوال كنند. مثلاً دير شدن حقوقها، يا ترك سازمان از سوي عده اي. اين اصلاً خوب نيست كه مدير نشان دهد حجم كارهايي كه خارج از كنتل او دارد رخ ميدهد، زياد است،‌گرچه شايد واقعاً هم زياد باشد.

شرايط بزرگنمائي بحرانها در سازمان معمولاً كاري نيست كه مديران بزرگ و موفق انجام ميدهند. آنها ميدانند كه بدون نياز به تذكر اين مسئله، هر اتفاقي كه در سازمان بيفتد، مسئوليتش با مديران است. پس توصيه اول من اين است كه از بزرگنمائي سختي ها پرهيز بايد كرد.

اگر شماي مدير، يك D هستيد،‌ بايد بدانيد كه امروز به نتيجه رسيدن تلاش بيشتري ميطلبد و شما بايد به نتايج دراز مدت تري فكر كنيد. در اين شرايط خوب است كه گامها را سنجيده تر برداريد و با همكاران S خود بيشتر مشورت كنيد. تقلاي بي هدف اصلاً به نفع شما نيست.

اما نكته اين است كه S ها در اين شرايط به شدت مضطرب ميشوند، آنها كه با تغيير ميانه خوبي ندارند، نگران آينده كار هستند. شايد بهترين كار در اين وضعيت، پرداختن به يك كار مطالعاتي سبك در مورد سازمان باشد. تدوين يك استراتژي براي دوران ركود با سناريوهاي مختلف،‌از بدبينانه تا خوش بينانه، به سازمان كمك خواهد كرد.

فكر نكنيد كه استراتژيست ها معجزه خواهند كرد، به زبان خيلي ساده، آنها واقعيات كسب و كار شما را از شما ميگيرند، با اندكي اطلاعات جنبي مخلوط ميكنند و بعد از يك پردازش خوب، آن را به صورتي ساختار يافته و با كنار هم قرار دادن تمام گزينه ها به شما ارائه ميدهند. اما اين خروجي بسيار در تصميم گيري ها كمك ميكند.

در تمام سازمانها كساني هستند كه در شرايط بحران، با تعمق بيشتري به مسائل نگاه ميكنند، يعني نمودار رفتاري آنها در شرايط بحراني، افزايش پارامتر S را نشان ميدهد. اينها ميتوانند به سازمان كمك كنند. گرچه بايد مراقب بود كه اقدامات را آن قدر به تاخير نيندازند كه همه فرصتها از دست برود.

در مقابل D ها ممكن است تصميمهاي شتاب زده بگيرند و C ها در پي گردآوري مدرك و شاهد باشند و I ها دنبال به حداقل رساندن ضربه اين شرايط بر كارمندان باشند. خوب است براي تمام اين كارها برنامه داشت. اين همان سناريوهاي مختلف است كه بايد افراد مناسب مامور اجرا يا بررسي بخشهاي مختلف آن شوند.

يكي از كارهاي خوبي كه ميتوان در دوره ركود انجام داد، رسيدگي به سرمايه هاي انساني است. چه آموزشهايي بوده كه مدتها مغفول مانده بوده؟ نميشود حالا آن كارها را انجام داد؟ چه روابطي بوده كه مدتها فكري براي بهبود آنها نشده بوده؟ حالا نميشود آنها را ترميم نمود؟ و ....

كسب و كارهاي كمي هستند كه در اين دوران، بايد استراتژي توسعه را انتخاب كنند، اكثراً بايد به سمت استراتژي بقا متمايل شوند،‌اما بايد توجه كرد كه اين راهبرد بقا، لزوماً به معني كاهش نيروها نيست. بايد حتما به اين فكر هم بود كه بعد از گذر از بحران، دوباره به نيرو احتياج داريم و ممكن است نتوانيم دوباره به موقع نيروها را جذب كنيم و برگشتن به حالت توسعه، عملاً غير ممكن شود.

اشتباه گرفتن راهبرد بقا با راهبرد توقف، ميتواند سازماني را كه عملاً به بقا فكر ميكرده، به حالت توقف دائمي،‌(تعطيلي) سوق دهد. در هر گام از راهبرد بقا، بايد متوجه اين مسئله بود.

در اين شرايط، ارتباط داشتن با همكاران حتي از قبل هم موثر تر و لازم تر است. همه ميدانند كه مديران در اين شرايط خيلي گرفتار و آشفته اند، اما حالا اين وظيفه رهبري سازمان است كه اين بار را بر دوش بكشد و وضعيت را هر چه واقع بينانه تر و هر چه مثبت تر، براي همكاران تصوير كند.

در را براي پيشنهادات باز بگذاريد. شايد همكار يا همكاراني باشند كه بخواهند از اين مقطع نسبت به شما مستقل تر شوند،‌مثلاً يك شركت كوچك تاسيس كنند كه با شما كار كند. اين گزينه ها را مطالعه نكرده، رد نكنيد. اقلاً براي آن جواب داشته باشيد.

اگر اضافه كاريها حذف ميشوند، بايد توضيح داده شود كه اين اقدام در راستاي بقا و حفظ نيروهاست،‌مثل خانواده اي كه كمتر مثلاً از غذاي بيرون استفاده ميكند و بعضي شبها با نان و پنير ميسازد،‌ نه اينكه در راستاي تعطيل كردن شركت است كه چنين كاري شده است.

نكته جمعبندي كه همه مديران به خوبي از آن آگاهند، اينكه:

از اضطرابهاي غير واقعي بكاهيد، نيمه هاي مثبت را نشان دهيد و گزينه هاي "برنده - برنده" را مطرح كنيد.

يكي از ابزارهاي مفيد در اين حالت ماترسي ساده اي است كه شرايط را از دو ديدگاه و از هر ديدگاه به دو گروه طبقه بندي ميكند:

- وقايع با احتمال وقوع بالا (آنها كه اثرات بزرگ دارند و آنها كه اثرات كوچك دارند)

- وقايع با احتمال وقوع پائين (آنها كه اثرات بزرگ دارند و آنها كه اثرات كوچك دارند)


مطالعه اين ماتريس به سادگي كمك ميكند كه مسائلي را كه بايد به آنها فكر كنيم را اولويت بندي كنيم، نكته مهم در بحرانها اين است كه كساني كه بتوانند تمركز خود را بر مشكل اصلي حفظ كنند، بهتر ميتوانند مشكلات را رفع و مرحله بحران را پشت سر بگذارند.

اين تصوير هم نشان ميدهد كه در بحران، هر مسئله را در چه سطحي بايد مورد توجه قرارداد؟ البته اين تصوير يك تصوير كلي است كه نشان ميدهد چه سطوحي را بايد مورد توجه قرار داد و هر مسئله در هر سطح، به چه صورتي بايد مورد توجه قرار گيرد.

هر دو تصوير را از منبع اصلي قرار دادم كه بتوانيد براي مطالعه بيشتر به آ»ها هم مراجعه نمائيد.

اگر بتوانيد با اقل آسيب از اين شرايط عبور كنيد، هم براي شما خوب است هم براي همكارانتان.

مديريت در بحران سخت است و فقط مديران برجسته البته با همكاري و همراهي كاركنان همدل، به خوبي از پس آن برميآيند.

هميشه يادمان هست كه يا راهي خواهيم يافت يا راهي خواهيم ساخت.

سربلند باشيد