توان ارجاع كار، يكي از ويژگيهاي مديران خوب است. اينكه مدير بتواند كار را به همكارانش ارجاع دهد، در واقع سبب ميشود كه براي خودش فضا براي توسعه عملكرد ايجاد كند و در عين حال در همكاران زيردستش ظرفيتهاي اضافي به وجود آورد. اما واقعاً ارجاع خوب يعني چه؟

برخي بر اين باورند كه ارجاع كار در واقع استفاده از ديگران است، براي آنكه كاري را بكنند كه شما ميخواهيد. اين برداشت غلط است. اگر شما ديگران را وادار به انجام كاري بكنيد كه نه ميدانند هدف آن چيست، نه ميدانند چه انتظاري از آنان هست، آن وقت اين استفاده يا سوء استفاده از آنهاست. اما اگر شما هنر ارجاع كار داشته باشيد، اين ارجاع ميتواند همكاران شما را خشنود كرده و آنها را پرورش دهد.

گاهي اينطور فرض ميشود كه مدير اصلاً نبايد وارد كار شود، هر چه بدستش رسيد را به ديگران ارجاع كند و خودش فقط جريان كارها را نگاه كند. اين كار درست است؟ اين روش منجر به ارتقاي بهره وري خواهد شد؟

اگر اين شيوه ارجاع پسنديده و موثر بود، ديگر چه نيازي بود كه مدير اصلاً وجود داشته باشد؟ گرچه سيستمهاي رايانه اي ميتوانستند به خوبي كارها را تشخيص داده و توزيع كنند، ميشد كسي را هم براي ايراد گرفتن يافت. اما از شوخي گذشته با پيروي از اين روش، كم كم وجود مدير بي فايده ميشود، در حاليكه نقش مديران در سازمانها غير قابل انكار است.

چطور ارجاع دهيم كه موثر باشد؟ بايد به هچند نكته توجه كرد:

- بايد از ظرفيتها و قابليتهاي همكاران مطمئن بود و كار را متناسب با ظرفيت آنها ارجاع كرد. در اينجا خيلي از مديران در دامي مي افتند (High C ها مواظب باشند). اين مديران فكر ميكنند كه هيچكس نميتواند كاري را به خوبي خود آنها انجام دهد، بنابراين نسبت به ارجاع كارها بي ميل هستند و در نتيجه همه كارها را ميخواهند خودشان انجام دهند، همكاران بي كار و آنها هميشه الكي گرفتارند. اين يك دام است.

- بايد گيرنده ي كار را توجيه كرد. برخي از مديران فكر ميكنند كه همكارشان بايد خودش بداند كه كار را چطور بايد انجام دهد. اين توقع بي جاست. وظيفه ي مدير در ارجاع، توجيه همكارش است. بايد با صرف وقت، و نه با از سر باز كردن، همكارش را در خصوص تما جوانب و ظرايف كار توجيه كند.

- بايد بر انجام كار نظارت كرد. برخي مديران فكر ميكنند كه وقتي كار را ارجاع كردند، ديگر كاري لازم نيست. راستش برخي زيردستان هم اين مدير را دوست دارند، چون به كار آنها كاري ندارد. اين هم غلط است. بعد از اينكه كار را ارجاع داديد، بايد بر انجام آن نظارت داشته باشيد و گزارشهاي مناسب بخواهيد. نوع نظارت البته بايد متناسب با كار و شاخصه هاي رفتاري فردي باشد كه بر او نظارت ميكنيد. اگر به اين موضوع توجه نشود، نظارتهاي شما عكس كارآئي عمل خواهد كرد.

- بايد مسئوليت را هم همراه با كار ارجاع داد. اينكه شما فقط كاري را از كسي بخواهيد و به او اختيارات/مسئوليت كافي براي انجام كار را ندهيد، عملاً او را در انجام كار ناموفق خواهد كرد، اينجا اين مدير است كه بازنده است. مدير با احالة مسئوليت،همراه با وظيفه، هم به توسعه كارمندان كمك ميكند هم يك ارجاع درست انجام ميدهد. به اين ترتيب حجم كارهايي كه اين مدير ميتواند مسئوليتش را بپذيرد، دائماً بيشتر ميشود.

- بايد زمانبندي داشت. اينكه كار را به صورت باز ارجاع كنيم، در واقع از سر بازكردن كار است. بايد زمانبندي مشخصي را با همكارمان توافق كنيم كه كار طبق آن پيش رود و نظارت و پايش هم بر آن اساس انجام شود. يادتان باشد كه بعد از توضيح دادن، بايد بر سر زمانبندي توافق كنيد،‌نه آنكه دستوري برخورد كنيد. البته بايد بحث كنيد، همكار بايد بتواند بر سر زمانبندي پيشنهادي اش با شما بحث و شما را قانع كند، شما هم بايد واقع بين باشيد.

- همراه باشيد. به عنوان يك مدير، وقتي كار را ارجاع ميكنيد، ميتوانيد نقش يك ناظر ايرادگير را بر عهده بگيريد يا نقش يك حامي هميشه حاضر را. انتخاب با خودتان است. معمولاً نقش دوم را بيشتر دوست داريم، اما ايفاي آن را سخ مي يابيم. خوب است بدانيم كه هر همكار ما در عين توانائي هايش در كدام مواضع به كمك و حمايت ما نياز دارد. ما بايد هميشه در آن مقاطع براي كمك (نه دخالت، نه تخريب، نه ايرادگيري، بلكه كمك) حاضر باشيم. اين نقش ما به عنوان يك مدير است.

- بايد از ارجاع درس گرفت. در هر كار و فرايند مديريتي يك فاز بازخورد وجود دارد. در ارجاع هم همين است. بر اساس نتايج حاصل از ارجاع كار، ميتوانيد توانائي ها و در كنار آن و شايد مهمتر از آن نيازهاي توسعه اي/آموزشي همكارتان را هم ارزيابي كنيد و در برنامه هاي اموزشي از اين ارزيابي ها كمك بگيريد.

ارجاع موفق يكي از رموز موفقيت سازمانها و مديران است.

اين مقاله خوب را هم حتما بخوانيد.

سربلند باشيد