هر وقت صحبت از مسائل مديريتي ميشود، مديران شركتهاي كوچك فورا اين مسئله را به درستي مطرح ميكنند كه شركتهاي كوچك نميتوانند به اين كارها چنان كه بايسته است، بپردازند و منابع كافي براي اين كارهاي حجيم، ندارند.

اين حرف درست است، اما واقعاً چاره چيست؟ به خصوص در بحث منابع انساني، شركتهاي كوچك چه كارهائي بايد انجام دهند؟

شركتهاي كوچك، با دغدغه هاي جدي مواجه اند، به همان نسبت كه ريسكهايشان كوچك است، به همان نسبت هم تاب مقاومت در برابر مشكلاتشان هم كم است. 

زمينه هايي كه شركتهاي كوچك در پرداختن به آنها دچار دردسر هستند، بسيارند، بنده نه بضاعت پرداختن به همه آنها را دارم و نه شما احتمالاً حوصله خواندن را... پس برويم به سراغ بخش منابع انساني.

بارها گفته ام كه منابع انساني اصلي ترين ابزار مديران ارشد براي پياده سازي راهبردهاي سازمان است و فكر ميكنم در اين زمينه همه توافق داشته باشيم، يعني اميدوارم...

يكي از دشواريها اين است كه شركتهاي كوچك يك برنامه راهبردي مدون ندارند، يا تهيه نميكنند، راهبردهاي سازمان در ذهن مديران و موسسان سازمان است كه خلق ميشود و بسياري از آنها شايد همانجا ميميرند.

توصيه ميشود كه حتي براي يك كسب و كار يك نفره هم، بايد برنامه راهبردي و طرح تجاري داشت. وقتي اين طرح و برنامه وجود داشت، براي رسيدن به آن منابع را ميتوان انتخاب نمود. اگر اين نباشد، در واقع مديران تسليم بازار بسيار محدود منابع انساني ميشوند.

با استخدام افراد، سازمان ميپذيرد كه از مرحله تاسيس گذر كرده و تبديل به موجود زنده اي شده كه براي ادامه حيات، ملزوماتي دارد.

يك تفكر كه در بسياري از شركتهاي ايران و جهان هنوز هم وجود دارد،‌اين است كه براي ماندگاري نيروهاي كار سازمان، ارزش ويژه اي قائل نشوند. مبناي اين طرز فكر اين است كه اگر كسي در سازمان فكر كند كه سازمان به او وابسته اشت، فاتحه سازمان خوانده است. اين درست همان طرز فكري است كه در قديم به بچه ها گفته ميشد، قوانين اين خانه اين است، تو هم اگر ناراحتي، به سلامت. و فكر ميشد كه ماندن بچه به معني پذيرش شرايط است، در حاليكه ميدانيم اين نبوده است.

مگر ميشود بچه را رها كرد كه برود؟ امروز ميدانيم كه توصيه ميشود حرف بچه ها را بشنويم و نظر آنها را هم ملحوظ كنيم. در سازمان هم به نظرم همين وضع جاري است.

كاركنان بي انگيزه، كه حس تعلق سازماني نداشته باشند، مطمئناً نميتوانند براي سازمان دل بسوزانند. بنابراين از تمام اين مقدمه طولاني، ميخواهم اين نتيجه را بگيرم كه توجه به نيروهاي كاري سازمان يك الزام جدي است و مدير از روز اول بايد بداند كه بايد براي اين كار وقت بگذارد.

اما اگر از منظر رفتار سازماني بخواهم به اين موضوع نگاه كنم، سازمانهاي كوچك بايد كاركنانشان را متناسب با امكاناتشان انتخاب كنند. اين مسئله خيلي واضح به نظر ميرسد، اما بگذاريد كمي وارد شويم.

مثلاً همه دوست دارند و معمولاً هم عنوان ميكنند كه "كاش يك مدير فروش داشتم كه عين فرفره همه كارها رو روبه راه ميكرد."

اما هميشه من اسن سوال را دارم كه به فرض آنكه اين فرد پيدا شد، آيا سازمان توان حفظ و استفاده از او را دارد؟ سازماني كه وقت ندارد براي كارمندش برنامه بريزد، حتي فرصت نميكنيد با او مرتب حرف بزند، و بيشتر درگير پرداخت به موقع حقوق اوست، نميتواند اين فرد را "اداره" كند. استخدام اين فرد، در اين سازمان، خطاست.

فردي كه در بالا تعريف شد، معمولاً يك فرد با  C  و S پائين و D بالاست. كه برش داشته باشد و يك تنه و مستقل جلو برود. يادتان هست كه بارها گفته ايم كه S پائين يعني تنوع، يعني تحرك، يعني عدم شكيبائي بعضي وقتها تا حد بي قراري. پس اين آدم ظرف چند ماه از سازمان كوچك و كم توان شما، آزرده ميشود. خيلي زود شروع ميكند به گرداندن سرش و نگاه به دور و بر براي موقعيتهاي بهتر و اصلاً نبايد اين را به حساب بي وفائي او بگذاريد.

سازمان كوچك بايد ايده آلها را با امكانات تركيب كند و همه را با هم نگاه كند. وقتي انتظاراتتان را از يك شغل تعريف ميكنيد، وقتي از مدل تعريف شده، خوب راضي بوديد، آن پروفايل را بايد اصلاح كنيد.

اگر به يك D خيلي بالا و يك S خيلي پائين و يك C كم رسيديد، بايد بترسيد و آن را اصلاح كنيد.

S را بالا ببريد تا اين فرد تحليلگر تر شود و شما را (سازمان كوچكتان را) بيشتر بفهمد. D را هم كمي پائين بياوريد چون شما خيلي به سرعت در به نتيجه رسيدن نياز نداريد. خوب حالا سوال اين است، تكليف اين فرد در آينده سازمان چه ميشود؟ بايد در مقطعي با او خداحافظي كرد؟ اين كه با فرض اولمان متناقض ميشود!

اين فرد در سازمان ميماند و با شماي مدير و سازمان شما، بزرگ ميشود و رشد ميكند. او كم كم درك ميكند كه تغيير لازم است، ميفهمد كه گير كار كجاست و خودش شروع ميكند همان آدمهاي ايده آل اوليه را، كه در واقع روز اول ايده آل نبودند، براي سازمان استخدام ميكند و پرورش ميدهد.

اين ميتواند يك مدل توسعه پايدار در سازمان باشد، البته اگر از ابتدا به آن فكر ميشد.

در مورد سازمانهاي موجود كمي كار سخت تر است. سازمانهاي كوچكي كه مدتي از شروع كارشان ميگذرد ، فرهنگي دارند كه تا حدودي شكل گرفته است. پس بايد با توجه به آن پيش رفت.

در مديريت نوين، به خصوص براي سازمانهاي كوچك، ميتوان بخشهاي لازم، مثل منابع انساني را، به صورت موقتي و موردي در نظر گرفت. به همين ترتيب مديريت ميتواند بخشي موقتي در ساختار سازماني ايجاد كند، و اگر امكان استخدام يك نفر را براي آن بخش ندارد، يا خودش به صورت موردي يا يكي از همكاران متناسب را به صورت پاره وقت به آن بخش مامور كند.

اين فرد را ميتوان در ميان كاركنان موجود يافت، و شرح كارهائي را براي او تعريف نمود تا بخش منابع انساني سازمان را تعريف و تاسيس كند، گرچه به صورت يك بخش موقت در ساختار سازماني.

اين حداقلي است كه واقعاً لازم است. اين فرآيند در روند رشد سازمان تبديل به يك مدل كامل ميشود كه در صورت اجراي آن، ديگر نبايد بگوئي ما بخش منابع انساني نداريم.

خلاصه كلام اين است كه بدون عمل بودن، حتما مضر است. بايد چندين برابر زماني را كه صرف رسيدگي به كاركنان نميكنيد، صرف جستجوي جايگزين براي آنها كنيد.

سربلند باشيد