اگر به فكر تدوين استراتژي براي سازمانتان افتاده باشيد، يا حتي خودتان تصميم گرفته باشيد كه استراتژي سازمانتان را تدوين كنيد، يكي از اولين و كليدي ترين سوالهائي كه با آن مواجه بوده اين است: راهبرد كلي شما بقاست يا توسعه؟

پاسخ به اين سوال خيلي مهم است. همينجاست كه شما تعيين ميكنيد كه چه نگاهي به آينده سازمان داريد؟ خيلي راحت است كه به سادگب راهبرد توسعه را انتخاب كنيد، اما اگر اين انتخاب بدون توجه به شرايط سازمان انجام شده باشد، در گامهاي بعدي با چنان مطالبات و الزامات جدي اي روبرو ميشويد كه "از كرده پشيمان خواهيد شد".

انتخاب استراتژي بقا به معني در جا زدن نيست و انتخاب استراتژي توسعه هم لزوماً منجر به رشد و شكوفائي نخواهد شد. انتخاب راهبردي كه واقعا در پي آن هستيد، بيشترين كمك را به شما و سازمان خواهد كرد.

باقي اين بحث بماند براي استراتژيستهاي عزيز و احياناً آقاي نعمتي شهاب كه آن را بپرورند و اشتباهات من را اصلاح كنند. اما آنچه من ميخواهم به آن بپردازم جنبه هاي منابع انساني و به خصوص رفتار سازماني موضوع است.

بارها شنيده ايد من هم چند بار عرض كرده ام كه سرمايه انساني مهم ترين ابزاري است كه براي تحقق برنامه هاي راهبردي در اختيار مديران است. بنابراين، شاخصه هاي رفتاري سازمان شما بايد همسو با برنامه هاي راهبردي تان باشد، اگر نباشد، براي اجراي آن برنامه ها به شدت دچار زحمت خواهيد شد.

مثلاً وقتي در سازمان شما يك فرهنگ High S حاكم است، يعني عمده همكاران شما تمايل به حفظ وضع موجود دارند. اما همين افراد كساني هستند كه بسيار تحليل گرند، بسيار قابل اتكا هستند، سرعت كاري يكسان (نه تند يا كند، بلكه ثابت و مداوم) دارند و همين شاخصه هاست كه شما را به جائي رسانده كه به فكر توسعه افتاده ايد. آنها يك فونداسيون قوي و محكم براي شما ايجاد كرده اند، با كار كرد مداومشان و از همه مهم تر با ماندگاريشان در سازمان، شما و سازمان را به جائي رسانده اند كه حالا ميتوانيد به توسعه فكر كنيد.

اما همين آدمها احتمالاً به تغيير واكنش خوبي ندارند. تكليف چيست؟ آيا بايد گفت دوره اينها تمام شده و افارد جديد را به سازمان آورد؟ قطعاً خير.

اين افراد به هنگام تغيير به چند انگيزه دهنده (Motive) احتياج دارند:

- آنها بايد ضرورت تغيير را درك كنند، بايد به آنها توضيح دهيد،‌مثلاً از همه بخواهيد به اين مسئله فكر كنند كه اگر رو به توسعه نرويد، 3 سال ديگر سهم بازار را از دست خواهيد داد.

- در فرايند تغيير، آنها را حمايت كنيد. آنها سوال خواهند داشت، به سوالهاي آنها با صداقت پاسخ دهيد.

- براي تغيير برنامه داشته باشيد و اگر ابهامي هست، كه هست، برايشان روشن كنيد.

در اين ميان شما به افرادي احتياج داريد كه اين High S ها را كمك ذهني كند. سخنرانيهاي دوره اي خيلي كمك ميكند. برگزاري كارگاه و مسابقه در مورد مزاياي تغيير و مهم تر از آن الزامات تغيير، خيلي خوب است.

در اين ميان مراقب تند روها هم باشيد. High D ها احتمالاً تعلل و تعمق High S ها را درك نميكنند و ممكن است دست به مسخره كردن و اقدامات تخريبي بزنند. بايد اين گروه را هم توجيه كنيد.

ممكن است اين پرسرعت ها را "براي مدتي به حياط بفرستيد تا در آنجا بازي كنند" و مزاحم فكر و تحليل S ها نشوند.

I ها ميتوانند به شما كمك كنند. اما مراقب باشيد كه يك High I را با يك High S كه I پائين دارد مواجه نكنيد، ممكن است آن قدر حرف بزند كه S را ديوانه و دلزده كند.

كار خيلي سخت شد، ميدانم...اما براي رسيدن به مزاياي تغيير، بايد مراقب تمام اين جوانب بود و از همه مهمتر بايد مراقب باشيد كه خودتان و تيم مديريت هم ظرفيت و آمادگي تغيير را داشته باشيد.

ديروز در جلسه اي به يك عضو محترم هيئت مديره اي گفتم هنر شما در اين است كه خرج كنيد تا حذف شويد.

اين حرف در ابتدا شايد مسخره باشد، اما ممكن است شما به عنوان موسس شركت، لزوما براي مديريت آن در تمام مقاطع بهترين فرد نباشيد، اينجاست كه بايد مطمئن شويد ميخواهيد استراتژي توسعه را انتخاب كنيد (احياناً ممكن است در آن آينده، نقش مديريتي شما تبديل به نقش يك سهامدار يا خط دهنده تبديل شود) يا استراتژي بقا را؟

يكي از مزاياي سيستم توماس اين است كه ايده آلهاي شما را در مقابل واقعيتهاي موجود قرار ميدهد و قبل از آنكه اقدامي اجرائي بكنيد، به شما نشان ميدهد كه تيم مديريتي موجود، سازمان را به كدام سمت (مثلاً بقا يا توسعه) مي برد، و براي رفتن به جهتي كه ميخواهيد برويد (مثلاً بقا يا توسعه) چه افرادي، چه نقشهائي بايد ايفا كنند.

در سيستم توماس شما ميتوانيد سفيران تغيير مناسب را در سازمان بيابيد، و به كمك آنها تغيير را مديريت كنيد. يكي از مهمترين اطلاعاتي كه ميتوان يافت، افراد مستعدي است كه براي وديريت تغيير مناسب هستند.

و نهايتاً در اين سيستم شما ميتوانيد افرادي را كه در فرايند تغيير به حمايت و كمك سازمان نياز دارند (و لزوما اين نياز به معني ضعف آنها نيست) شناسائي نموده و به آنها كمك كنيد.

سيستمهاي نوين بر اساس نيازها مديران امروز به وجود آمده اند، نه صرف تحليلهاي تئوريك در پشت درهاي بسته. پس خيلي عجيب نيست كه امكانات آنها با نيازهاي سازمانهاي نو متناسب و همسو باشد.

سربلند باشيد