فكر ميكنم توافقي اجمالي بر سر مزايا و الزام تغيير هست. پس وارد آن نشويم. اما اجراي تغيير بحث پيچيده اي است كه بار عمده اش هم باز بر دوش رهبران سازمان و منابع انساني است.

اينجا افراد در اين تغيير تاثير ميگذارند و تاثير هم ميپذيرند. پس شناخت اثرات تغيير در توفيق آن بسيار اثر گذار است.

راستش انگيزه اصلي اين نوشته را از وبلاگ ارزشمند آقاي كريمي وام گرفته ام.(اينجا)

در تغيير چند سمت ناشناخته داريم كه خيلي مهم هستند:

- مجريان تغيير

- سفيران تغيير

- مقاومها به تغيير

البته نقشهاي ديگر هم ميتوان تعريف كرد، اما فعلاً به همين بسنده كنيم.

تمام اين نقشها نيازمند شاخصه هاي خاصي براي موفق شدن هستند. سازمان اگر سفيران تغيير خود را درست انتخاب كند، ميتواند خيلي موفق آميز تغيير را اجرا كند. از سوي ديگر تعداد كساني كه مناسب نقش سفيران تغيير هستند، به مديران مجري تغيير نشان ميدهد كه كارشان با چه دشواري يا به چه سهولتي انجام خواهد شد.

تعريف اين مدل شايستگي براي تغيير، تابع سياستهاي سازمان است. يعني ميخواهيم تغيير را چطور انجام دهيم. البته عكس آن هم هست. در سازمانهاي بسيار مقاوم به تغيير، كه از تلفيق شاخصه هاي رفتاري كاركنان بدست ميآيد، ميتوان روش مناسب براي پياده سازي تغيير را هم مطالعه و معين نمود.

ممكن است تغييري فقط به زور ميسر باشد. اين معمولاً در مورد تغييرات حياتي مصداق دارد. مثل بچه اي كه به زور به او آمپول ميزنند. واقعاً چاره ديگري نيست.

بيشتر مطلوب آن است كه تغيير با الهام بخشي و پشتيباني و رفع ابهامات انجام شود. معمولاً High S ها هستند كه از تغيير بيزارند. اما خوشبختانه همينها عاشق دليل و مردك و تحليل هستند. پس جواب معلوم شد، چند سمينار و سخنراني و نشان دادن مطلوبيتهاي تغيير، در مقابل مشكلات سكون و حفظ وضع موجود اينها را با شما همراه ميكند.

اما اگر از اينها غافل شويد، اينها با تحليلهاي قوي خود، تمام ابهامات را به اذهان همه جاري ميكنند و سازمان در مقابل تغيير واكنشهاي عجيب نشان ميدهد. اينها اگر قانع شوند، مبلغان خوبي براي تغيير خواهند بود.

نكته مهم اين است كه نبايد سعي كنيد اينا را تحت فشار قرار دهيد يا گولشان بزنيد. اثر عكس خواهد داشت.

پس چه كساني براي سفير تغيير خوبند؟

آنها كه I بالا دارند آدمهاي متقاعد كننده اي هستند. كمي هم D به آن اضافه كنيد تا زود جا نزنند. S آنها خيلي تابع شيوه مورد نظر براي پياده سازي تغيير است. C  آنها اگر كم باشد، چارچوبها را دوست نخواهند داشت و تغيير را پذيرا ترند، اما خودمحوري شان بالا تر ميرود. ممكن است تغيير را آنطور كه خود دوست دارند تبليغ كنند و چيزي در بيايد كه سازمان نميخواهد. اگر C  بالا باشد، بايد آنها را دنيائي از دليل و مدرك و عدد و رقم تجيز كنيد تا بروند و بقيه را قانع كنند.

اما گذشته از اين جزئيات، نكته مهم اين است كه عدم توجه به شاخصه هاي رفتاري كاركنان سازمان، شانس موفقيت تغيير را به شدت پاوين ميآورد.

سربلند باشيد