در پي بحثهائي كه در مورد اقدامات بعد از شناخت شاخصه هاي رفتاري همكاران داشتيم (اينجا)، نتوانستم فكرم را از موضوع جدا كنم. كمي فكر،‌كمي مطالعه، كمي مشورت، به اين نتيجه رسيدم كه بحث ما در واقع اينجاست كه گاهي بايد شغل را توسعه دهيم، گاهي شاغل را.

اين يك بحث خيلي عميق است، سعي ميكنم اينجا فقط طرحش كنم.

گاهي اوقات ميبينيم كه يك نفر در شغلي خيلي خوب است، اما دارد خسته ميشود، ديگر كارهايي كه تا ديروز ارضاعش ميكرد، او را راضي نميكند، ساز تغيير جا ميزند، ميخواهد در سمت ديگري باشد، سمتي كه ما فكر نميكنيم اين فرد براي آن مناسب باشد.

در اين شرايط بايد شاخصه هاي رفتاري فرد را بدانيم و ببينيم كه كدام نيازهاي او ارضا نميشود؟ مثلاً ممكن است او نياز داشته باشد (I) كه با افراد متنوعي در تماس باشد،‌در حاليكه ما او را تبديل به يك پل ارتباطي كرده ايم، همه براي تماس با شركت، از او رد ميشوند، بدون آنكه تماسي برقرار شود.

يا شايد او نياز داشته باشد كه حوزه عملياتي منحصر داشته باشد (D) و ما نفس كشيدن او را هم موكول به كسب تكليف كرده ايم (در عمل، نه در حرف و شعار). يا موارد ديگر.

اينجاست كه بايد شغل او را توسعه و گسترش بدهيم. بسته به شاخصه هاي رفتاري اش، به او انگيزه بدهيم كه در شغلش خوشحال تر و راضي تر باشد.

شرايط ديگر اين است كه فرد درسمتي است كه احساس ميكند ميتواند خيلي بيشتر ارائه كند، مفيد تر باشد، ولي فضائي براي ارائه توانائيهاي ديده نشده اش ندارد.

ارزيابي ما هم (البته ارزيابي نبايد سليقه اي باشد)، اين پتانسيل را تائيد ميكند. آن وقت بايد به فكر توسعه فرد باشيم، او را به سمت بالاتري ارتقا دهيم، يا حتي به بخش ديگري منتقل كنيم.

نكته مهم اين است كه اگر او به سقف برسد، يعني سرش به سقف محدوديتهاي سازمان بخورد و شما هيچ اقدامي نكنيد، او ديگر كارآئي نخواهد داشت،‌مرتب افت ميكند، تا روزي كه يا شما يا او خسته شويد و از هم جدا شويد.

خيلي موارد، راستش اكثر موارد،‌موضوع اينطور است كه فردي در كارش فرسوده ميشود، بعد فكر ميكند چون فلان امكان را ندارد، اين واقعه رخ داده، و تقاضاي جابجائي يا ارتقا ميكند.

اينجا سازمان بايد بتواند با بررسي پروفايل اين فرد، عوامل انگيزه دهنده او را بررسي نموده و به او انگيزه بدهد، در عين حال، مواردي را كه او از آنها هراس دارد را در جاي جديد، برايش تصوير كند، تا او بداند كه تصميم و خواسته اش چندان مناسب نيست.

مثلاً اگر كاري تكراري است، خوب است اين موضوع را به D اي كه طالب آن كار است، تذكر داد و برايش روشن نمود.

مثال خيلي پر تكرار اين موضوع درخواست كارشناسان شركتهاي فني براي رفتن به سمتهاي مديريتي در پروژه هاست. سازمان، كارشناسان بسيار خوبي دارد كه اگر به سمتهاي مديريتي بروند هم خود و هم سازمان را متضرر خواهند كرد. چاره چيست؟ نميتوان از آنها خواست كه تا ابد به عنوان يك كارشناس بمانند.

اولاً ميتوان سمتي براي اين افراد تعريف كرد كه كمي مسئوليتهاي مديريتي هم در آن باشد. در يكي از سازمانها ديدم اسم اين سمت را "كارشناس مسئول" گذاشته اند. يعني كارشناسي كه بين كارشناس و مدير مياني، قرار ميگيرد. بخشي از كارهاي مديريتي هم به اين فرد داده ميشود و در اين جايگاه ميتواند آماده ارتقاء هاي بعدي شود.

در همين حالت ميتوان با فرد صحبت كرد. عمده نيروهاي فني، High C و Low I هستند. در حاليكه شما در سمتهاي مديريتي بايد C خود را كمي پائين بياوريد (از چارچوبها خارج شويد) و I تان را هم بنا به نياز به تعامل با بخشهاي ديگر و حتي سازمانهاي ديگر، بايد بالا ببريد. خيلي از نيروهاي كارشناسي اگر اين توضيحات را دريافت كنند، از رفتن به سمتهاي مديريتي پشيمان ميشوند.

باور كنيد كه اين توضيحات و اين شفاف سازي اثر ميكند، همه دوست ندارند مدير باشند، اگر بدانند كه مديران چه دردسرهائي دارند كه آنها از آن شرايط لذت نميبرند.

مثالهاي زيادي ميتوان زد كه شما بهتر از من ميدانيد.

به طور كلي، آگاهي، چه از جانب سازمان و چه از سوي فرد، هميشه سودمند است.

سربلند باشيد