اعضاي جديد هيئت مديره
فكر كردم بد نيست تجربه اي در اين زمينه را هم اينجا به اشتراك بگذارم.
شركتي با ما تماس گرفت. سوال اين بود:
مديران شركت فكر ميكنند كه به نيروهاي جوان در بين سهامداران نياز دارند كه بتوانند شركت را كه سابقه خوب و طولاني دارد، با انرژي بيشتري پيش ببرند. كارشناسان جوان و موفقي هم داريم كه فكر مكنيم به آن حد رسيده اند كه براي نگه داشتنشان بايد سهامدارشان كنيم. اما ميترسيم. نكند با ورود اين جوانان شيرازه كار از دستمان در برود؟ چه ميتوان كرد؟
سوال جالبي بود. آنچه ما براي ايشان انجام داديم اين بود:
- كليه سهامداران موجود،چه عضو و چه غير عضو هيئت مدريره را تجزيه و تحليل رفتاري كرديم.
- نامزدهاي پيوستن به هيئت مديره را هم تجزيه و تحليل رفتاري كرديم، بدون آنكه به آنها گفته شود منظور چيست. گوئي يك كار منابع انساني ساده و روتين است.
- تيم متشكل از اعضاي هيئت مديره موجود را با سيستم توماس ساختيم.
- با استفاده از سيستم توماس، سمت و سوي حركت تيم موجود را در گزارشي به شركت ارائه داديم. حالا آنها ميتوانستند ببينند كه اين تيم چه رفتاري دارد و شركت را به كدام سو مي برد. نكته جالبي كه در تائيد نظر مديران فعلي بود، افت قابل ملاحظه در نتيجه گرائي در تيم موجود بود. مديران خوب و به موقع به فكر افتاده بودند.
- تعريف هيئت مديره از تيم ايده آل مديريتي (كه در واقع انگيزه اصلي افزودن افراد جديد بود) دريافت و مدلسازي شد. به وضوح اين تعريف ايده آل از وضع تيم موجود فاصله داشت. اين تعريف در يك رفت و برگشت به تائيد مديريت شركت رسيد. يعني شركت تائيد نمود كه ميخواهد تيم مديريتي چنان رفتار و سمت و سئي داشته باشد.
- باز با استفاده از مدل ارزيابي تيم در سيستم توماس، نامزدهاي پيوستن به هيئت مديره (3 نفر) را يك به يك ، 2 تا 2تا و نهايتاً هر سه را با هم، به تيم موجود افزوديم.
- در هر مورد، فاصله تيم جديد را، با تيم ايده آل و نيز تيم قديمي، بررسي و گزارش نموديم. سيستم توماس براي چنين مواردي،به جز يك گزارش مشروح و مفصل،يك شاخص عددي هم بدست ميدهد. يعني ميگويد اين تيم، به طور كلي و در يك نگاه اجمالي،نسبت به تيم ايده آل،در چه جايگاهي است؟ و چقدر با آن تطابق دارد؟
- به موازات، پروفايلهاي نامزدهاي جديد را يك به يك، براي بررسي شيوه مديريت، شيوه انجام كار فني بررسي نموديم. مشكلات سرخوردگي و ياس اندكي در تمام داوطلبان جديد ديده ميشد. اين هم در تطابق با نظرات هيئت مديره موجود بود. آنها به درستي تشخيص داده بودند كه ديگر جايگاه اين افراد در شركت به آنها انگيزه مناسبي نميدهد.
اين همان نقطه اي است كه اگر به آن توجه نشود، (كه معمولاً متاسفانه، نميشود) سازمان به جاي رشد، يا حتي ماندن در يك سطح قابل قبول فعلي، به ورطه سقوط مي افتد.
تطابق شيوه هاي رفتاري نامزدها را با الگوهاي شغلي تعريف شده توسط سازمان هم ارزيابي نموديم. شاخصه هاب آنها در رده قابل قبول تا كاملاً قابل قبول قرار گرفت.
حالا سازمان علاوه بر تمام اطلاعات ارزشمند قبلي كه داشت، ميدانست كه اين افراد چگونه در سازمان نقش آفريني خواهند داشت. چقدر به سازمان براي رسيدن به اهداف جديد كمك خواهند كرد و مهم تر از همه ميدانست كه در كدام حوزه ها، هر كدام از اين افراد، به چه حمايتها و يا مراقبتهائي نياز خواهند داشت.
سازمان از اين خروجي رضايت داشت. اما فكر كنم خود ما بيشتر لذت برديم.
راستي شما اگر بخواهيد شريكي به سازمان اضافه كنيد، يا نقش يكي از سهامداران را تغيير دهيد، چطور عمل ميكنيد؟
توجه به رفتار سازماني در اين رمينه، احتمال وارد آمدن ضربه هاي بزرگ و بعضاً جبران ناپذير به سازمانها را تقليل ميدهد. به خاطر داشته باشيد كه ما و سيستم توماس براي سازمان تصميمي نگرفتيم، بلكه با ارائه اطلاعات بيشتر و عميق تر، براي اين تصميم مهم، يك سيستم پشتيبان به وجود آورديم. تصميم نهائي را سازمان گرفت.
سربلند باشيد.